موارد بشرية

بناء على بحث لكلية هارفرد للأعمال: 13 إشارة تشي بأن الموظف ينوي الاستقالة.

Posted on Updated on

سلطت هارفرد للأعمال من خلال أحد أبحاثها الضوء على التغيرات السلوكية التي تظهر على الأفراد و التي تنبئ باقتراب استقالتهم، حيث يشير البحث إلى أن هذه التغيرات تبدأ بالظهور قبل ستة أشهر من الاستقالة.

و قد قام الباحثون بسؤال ما يقارب 100 مدير ما يلي: فكر في لحظة استقال فيها أحد نظرائك أو مرؤوسيك بمحض إرادتهم من المنظمة خلال السنتين السابقتين. كيف اختلف سلوكهم خلال الأشهر السابقة للاستقالة بطريقة أوحت لك بأنهم قد يغادرون المنظمة؟

بالإضافة إلى سؤال 100 موظف عن التغيرات التي طرأت على سلوكهم قبل مغادرتهم لوظيفة سابقة، و قد نتج عن هذه الاستجابات 900 سلوك مختلف لما قبل الاستقالة، بعد ذلك قام الباحثون بتهذيب النتائج مما أدى إلى حصرها في 116 نقطة استبانة احترافية وُوزعت فيما بعد على ثلاث عينات من المديرين؛ حيث قيمت المجموعة الأولى من المديرين مدى إقدام الأشخاص الذي غادروا المنظمة على إظهار هذه السلوكيات، ما أدى إلى استبعاد نصف العدد نتيجة عدم انتظام ظهور السلوك. أقرأ باقي الموضوع »

Advertisements

حالة دراسية قصيرة: اظهار الاحترام لأفكار الآخرين.

Posted on Updated on

خشي مدير التطوير في Centaria Properties السيد فيكتور تشيو أن مديره (باتريك) قد اتخذ قرار متسرعًا.

حيث أن انخفاض أسعار النفط الكندي أدى إلى ضعف الظروف الاقتصادية عمومًا مما نشأ عنه فرص لشراء عقارات بغرض التوسع، و كان هناك قطعة أرض صغيرة مع مخزن عمليات في ألبرتا و التي اعتقد باتريك أنه يجب على الشركة شراءها؛ في ذلك الوقت قال فيكتور:  “اقتصاد ألبرتا بدأ للتو يتأثر بوطأة الأزمة الاقتصادية، و أسعار النفط في مستوى الـ45$ للبرميل و لا تزال تنخفض بلا أي إشارات على وجود استقرار قريب”،  و قد أقرأ باقي الموضوع »

حالة دراسية: شركة 3M التي يعتبر الابتكار كل شيء بالنسبة لها.

Posted on Updated on

شركة ثري إم من الشركات التي يصعب تجنب منتجاتها، سواء كانت تلك المنتجات شرائط بلاستك شفافة لاصقة، أو الأوراق التي تستخدم لكتابة الرسائل المختصرة و تلصق على الأبواب، أو قطع الأقمشة المستخدمة في التلميع و التنظيف، أو المواد الواقية للأقمشة و غير ذلك. أقرأ باقي الموضوع »

حالة دراسية التفاوض و التمثيل في العمل: اتحاد العاملين في الخدمة العامة Unison.

Posted on Updated on

تلعب اتحادات العمال دورًا هامًا في حماية مصالح أعضائها، و يتضمن ذلك التأكد من تقديم فرص تدريب عالية الجودة لهؤلاء الأعضاء، و ذلك لما للتدريب من دور أساسي في حصولهم على المؤهلات و التقدم في مسارهم المهني.
و تعتبر يونيسون إحدى هذه الاتحادات في بريطانيا و أوروبا، و هي أكبر اتحاد عمال في القطاع العام، فهي تملك أكثر من 1.3 مليون عضو مع ما يزيد عن 75000 عضو تحت عمر السابعة و العشرين؛ و يعمل أعضاء يونيسون في العديد من القطاعات التي تتضمن قطاع الحكومة المحلية، و الصحة، و الأمن، و التعليم؛ حيث تُعنى بقضايا مثل: رفع أجور أعضائها، و تحقيق ظروف عمل آمنة، و حماية الأمن الوظيفي، و التأثير على القرارات في مكان العمل.
و قد شاركت يونيسون عن قرب بالأخذ بنظام التلمذة المهنية في القطاع العام، و التلمذة المهنية هي برنامج تدريب معترف به على الصعيد الوطني، يجمع العمل الحقيقي مع التعليم و التدريب؛ و هذا التدريب يتم أثناء العمل، و خارج العمل؛ ففي أثناء العمل يجرى التدريب في مكان العمل، أما خارج العمل فيجرى في أماكن بعيدة عن العمل كالكليات.
و في وقت ما شاعت الحِرف مثل النجارة، بالإضافة إلى التلمذة المهنية في الهيئات العامة، و قد قل هذا بشكل ملحوظ على مدى العشرون عامًا الماضية؛ و نتيجة لذلك، فإن العديد من الجهات في الخدمات العامة الآن يواجهون شيخوخة في قوة العمل، و نقص المهارات، و صعوبة في جذب العاملين الأصغر سنًا من ذوي المهارات المهنية المتعلقة بمجال العمل؛ و في استجابة لهذا الموقف يطور العديد من الموظِفين برامج تلمذة مهنية خاصة بهم.
و تسعى حكومة المملكة المتحدة إلى تحقيق زيادة كبيرة في عدد الأعضاء الأصغر سنًا في برامج التلمذة المهنية في القطاع العام، و هذا يحتاج إلى التأكد من أن هناك أماكن متاحة لكل شاب مؤهل بشكل ملائم بالوقت الذي يُرفع فيه سن المشاركة في التدريب و التعليم في بريطانيا عام 2013.
كما تخطط الحكومة البريطانية لخلق 21000 فرصة عمل على الأقل للمبتدئين في قطاع الصحة   و التعليم و الحكومة المحلية، و لدعم هذه الخطة شُملت برامج التلمذة المهنية بقانون برلماني اعتبارًا من نوفمبر 2009، و في 2009 أعطت التلمذة المهنية الشباب الثقة و المهارة لأخذ أدوار عمل هامة؛ و هذه ليست المنفعة الوحيدة، و لكنها أيضًا سمحت للاقتصاد الوطني بالنمو.
تعرض هذه الحالة الدراسية كيفية عمل يونيسون مع أرباب العمل لدعم و تطوير برامج تلمذة مهنية عالية الجودة للشباب و متماشية مع سياسات الحكومة.
يوضح مخطط يونيسون مع مجلس مقاطعة يوركشاير الشمالية دورها في دعم التنمية و تسليط الضوء على ما ينبغي على الشباب توقعه من التلمذة المهنية.
التمثيل في العمل
تمثل اتحادات العمال أعضاءها في العمل، و تستطيع المساعدة في زيادة الأجور، و الموافقة على ساعات العمل، و تحسين ظروف العمل؛ و هم يقومون بهذا من خلال التحاور مع أرباب العمل بالنيابة عن الأعضاء؛ و هذا ما يسمى بالمفاوضة الجماعية و هي تعطي اتحادات العمل قوة أكبر من تلك التي قد يملكها العامل الواحد خلال المفاوضات.
و تشجع اتحادات العمال العاملين _أحيانًا_ على اتخاذ إجراءات نقابية لمساعدتهم على الوصول لأهدافهم كالامتناع عن العمل الإضافي و الإضرابات، و لكن معظم النزاعات يتم تسويتها قبل حدوث ذلك؛ بالإضافة إلى أن عدد الأيام المهدرة خلال الإضراب انخفض بشكل ملحوظ خلال العقدين الماضيين؛ و تعمل يونيسون الآن مع أرباب العمل عن قرب في شراكة تعود بالنفع على العاملين و أرباب العمل، و تساعد على المساهمة بإيجاد اقتصاد تنافسي.
يمكن أن توفر عضوية اتحاد العمال منافع أخرى قد يتلقاها الأعضاء منها:
*استشارات قانونيمة و خدمات للمساعدة في أي مشكلة في العمل.
*عروض خاصة و خصومات على أشياء مثل تأمين السيارة.
*فرص تطوير شخصي لاكتساب المهارات الأساسية أو المؤهلات المهنية.
كما أن عضوية اتحاد العمال هام خصوصًا للعاملين الشباب، لأنهم الأكثر عرضة للحصول على أجور منخفضة، و ربما لا يملكون الثقة للاستعلام عما إذا كانت ظروف عملهم ملائمة؛ و بالانضمام إلى اتحاد عمال يصبح العمال الشباب جزء من مجموعة من العاملين المتشابهين الذين يملكون العديد من المصالح المشتركة.
 يعين الاتحاد ممثلين يعقدون اجتماعات منتظمة داخل و خارج الاتحاد:
اجتماعات داخلية
بين الأعضاء في فرع (محلي)، و على صعيد إقليمي، و عالمي.
اجتماعات خارجية
مع أرباب العمل، و الاتحادات الأخرى، و ممثلي الحكومة.
كما تشارك يونيسون على الصعيد المحلي و العالمي بعلاقات مهنية و مفاوضات جماعية، و هي قادرة على التأكد أن المتدربين:
*حاصلين على برنامج تدريب عالي الجودة في الخدمة العامة.
*مشمولين بتشريعات الحد الأدنى للحصول على أجور ملائمة.
*لا يتعرضون للتمييز لأي سبب.
و قد التزمت يونيسون بإشراك الشباب في إدارة الاتحاد، و أعضاؤها يعملون معًا لحل مشاكل العمل، و العضوية في يونيسون تعطي الحق بالحصول على استشارات قانونية مجانية، و خدمة الدعم الهاتفية، و مجموعة من المنافع الأخرى مثل الرهون العقارية المخفضة، و التأمينات، و العطل.
عوامل خارجية تدعم التلمذة المهنية
تغير الوضع الديموغرافي للقوى العاملة في بريطانيا، فالعدد الأكبر من الناس الآن ينسبون إلى ما يسمى بجيل طفرة المواليد، و هو يتكون من الأشخاص الذين ولدوا في السنوات التي تلت الحرب العالمية الثانية؛ و هؤلاء الأشخاص الآن في الخمسينيات و الستينات و يتقاعدون من القوى العاملة الوطنية بأعداد كبيرة.
كما أن الاقتصاد البريطاني يحتاج عاملين مهرة من الشباب الذين دربوا بشكل كافٍ ليحملوا على عواتقهم أدوار عمل هامة، و هذا صحيح في القطاع العام تحديدًا؛ فعلى سبيل المثال، في السنوات العشر التالية سوف يتقاعد ما يزيد عن ثلث موظفي الحكومة المحلية الموجودين حاليًا، و لذا يحتاج أرباب العمل إلى تقديم فرص للشباب لتسلق سلم المهارات و المؤهلات؛ و التلمذة المهنية تعتبر بداية مثالية للكثير من الشباب.
و تدعم يونيسون برامج التلمذة لأنها تقدم منافع متعددة منها: إنها تقدم فرص للشباب و تجلب أشخاص جدد إلى الصناعة، و توفر فرصة تقدم إلى مستوى أعلى من المهارات و المؤهلات، و تخلق مناخ تعلم إيجابي داخل منظمة.
يمكن أن يساعد دعم اتحاد العمال على التأكد من أن المتدربين يتقاضون أجر عادل و من أن البرنامج منظم جيدًا و نافع لهم؛ مع أن يونيسون لا تملك السلطة للموافقة أو إعداد برامج التلمذة المهنية، إلا أنها تطور شراكات عمل إيجابية مع أرباب عمل تمكنها من التأثير عليهم بطرق عديدة، على سبيل المثال:
_ تحدد و تعزز البرامج الموجودة التي تظهر أفضل الممارسات.
_ تستشير أعضائها حول أثر برنامج التلمذة المهنية، و تقدم التقارير إلى أرباب العمل.
_ تزود المستفيدين بدليل تفاوض مع أرباب العمل المتطلعين إلى الأخذ بنظام معين.
_ نشطت في السعي إلى إقناع لجنة الأجر المنخفض بوضع مستوى أجور عادل و مناسب للمتدربين، و المتدربين الآن مشمولين بقوانين الحد الأدنى للأجور؛ و تشمل فوائد النظام حصول المتدربين على حق مماثل لزملائهم فيما يتعلق بالعطلات و الإجازات المرضية، و في خطة (مجلس مقاطعة يوركشاير الشمالية) يحصل المتدربين الشباب على معونة لتغطية تكاليف السفر، كما يحصل المدربين في النظام الجديد في مستشفى كلية KINGS في لندن على معدلات أجور مماثلة لمعدلات الأجور الموجودة في المستشفيات العامة و لديهم شروط خدمة كاملة.
التفاوض
من الأدوار الرئيسية لاتحادات العمال التفاوض من أرباب العمل بشأن العديد من قضايا المتعلقة بالعمل، و هذا النطاق يبدأ من أجور عمل أعلى، و خدمات مطاعم أفضل، أو توفير حضانات رعاية الأطفال في أمكان العمل، إلى أخذ إجازة من العمل من أجل المناسبات العائلية.
و يسعى ممثلو يونيسون إلى ضمان الحد الأعلى من عدد أماكن التلمذة المهنية داخل أماكن العمل الخاصة، و يتضمن جدول أعمال مفاوضة يونسون قضايا التدريب الرئيسية للشباب، و تتضمن: التأكد من حصول المتدرب على تدريب عالي الجودة، و التأكد من أن التلمذة المهنية لا تصبح بديل لوظائف قائمة.
و قد عملت يونيسون مع مجلس مقاطعة شمال يوركشاير و مجلس التعلم و المهارات لتطوير نظام تلمذة مهنية قوي:
2006 /7
بدأت صغيرة بـ 70 متدرب جديد، و عُين كبير مستشاري تنمية الشباب
    2007 /8
120 متدرب جديد
    2008 /9
108 متدربين جدد
و قد حقق المتدربون بنسبة 100% المستوى الأول لمؤهلات NVQ (ما يعادل شهادة الثانوية العامة بتقدير D – G) خلال فترة التلمذة المهنية، و أكثر من نصفهم حققوا المعايير المطلوبة للمستوى الثالث (المكافئ لمستويات A)، و قد حُدد مستشار لكل متدرب، أي شخص أكثر خبرة للاسترشاد به؛ و عندما يُعين كل متدرب يُصدر له عقد يحدد شروط عمله.
و الأهم من ذلك، هذه الشروط مماثلة لشروط الموظف بوقت عمل كامل مع مجلس المقاطعة، و هذا يشمل الإجازات السنوية، و الحصول على نظام المعاشات التقاعدية، و جدول المرتبات الذي يبدأ من 95 جنيهًا إسترليني أسبوعيًا، إلى 205 جنيهات إسترلينية أسبوعيًا نهاية السنة الأولى؛ كما يستحق بدل إذا كان السفر أكثر من مسافة معينة إلى مكان العمل.
كل متدرب يوظف لفترة تجريبية مدتها 12 شهر، و تُجرى مراجعة في نهاية الشهر الثالث و السادس و التاسع و الثاني عشر؛ و توفر هذه المراجعة فرصة لتقييم الآداء و وضع الأهداف، و في نهاية البرنامج يجلس المتدرب و رب العمل معًا ليقررا ما إذا كان يمكن توفير وظيفة دائمة، و هذه الشروط متفق عليها بين يونيسون و مجلس المحافظة و تضمن حصول الشباب على أجور و ظروف عادلة.
و يَدرس متدربي مجلس مقاطعة يوركشاير الشمالية المؤهلات المهنية الوطنية (NVQ) ذات الصلة بأدوار وظائفهم، فعلى سبيل المثال قد تكون في خدمة العملاء أو في وظيفة مساعد إداري فيما يتعلق بإدارة الأعمال؛ و يحق للمتدرب أن يمضي ساعة أو ساعتين في بناء محفظة المؤهلات المهنية الوطنية كجزء من متطلبات الدورة.
و خلال الست أسابيع الأولى من التوظيف يلتقي المتدرب مع مسؤولي الجهة المقدمة للتدريب للمساعدة في تحقيق شهادة المؤهلات المهنية الوطنية (NVQ)، و هذه الخطة المتفق عليها بين يونيسون و مجلس يوركشاير الشمالية تقدم نموذج من الدرجة الأولى لكيفية عمل الاتحادات و أرباب العمل معًا لإيجاد مدخل عمل للشباب.
منافع للأعضاء
تقدم التلمذة المهنية شباب مؤهلين بالمهارات اللازمة و تدعمهم لأخذ الخطوة الأولى في مسارهم المهني، كما أنها مهمة من حيث أنها تقدم المتدربين الشباب مع الدعم و الحماية المناسبين؛ فالاتحادات كيونيسون تضمن بأن خطط التدريب تلبي احتياجات المتدرب كما تلبي احتياجات أرباب العمل.
كما أن يونيسون قادرة على جمع المعلومات مباشرة من الأعضاء و الأعضاء المتدربين، و خلال المناقشات تتأكد فروع يونيسون من إمكانية تحقيق الأهداف و توافر الشروط التالية في أي مكان ترغب في إنشاء تلمذه مهنية فيه:
*وجود ترتيبات واضحة مع واحد أو أكثر من الكليات التي تقدم التأهيل المهني المطلوب.
*وجود برامج لتوظيف المرشحين على أوسع نطاق ممكن، و غالبًا ما ينطوي هذا على توفير أماكن عمل قبل التلمذة المهنية.
*تنظيم إجراءات توظيف المتدربين و اختيارهم في وظائف ملائمة، مع التأكد من أن العملية تتناسب مع المبادئ التوجيهية المتعلقة بالمساواة.
*وجود إشراف منظم جيدًا على المتدربين و متابعة لتقدمهم؛ فكل متدرب لديه مستشار و مدير مباشر يتتبع تقدمه، و الإشراف على المتدرب يساعده على العمل و التعلم، و الموظف الذي يأخذ بهذا الدور على محمل الجد يستحق تدريب إضافي، و أجر و وقت راحة تقديرًا لمسؤوليته.
*توفير وقت دراسة للمتدربين، سواء في الكلية أو خارج العمل لإكمال العمل المتعلق بالحصول على المؤهلات المهنية الوطنية NVQ.
كما تقدم التغذية الراجعة التي تحصل عليها يونيسون من أعضائها قاعدة للتفاوض حول الشروط و الظروف الملائمة لخطط التلمذة المهنية.
و يمكن للمتدربين الجدد الحصول على الدعم من مصادر مختلفة:
Untitled-2
القبول في برامج التلمذة المهنية بالتالي تقديم موظفين جدد ذوي تأهيل مهني عالي للدخول إلى عالم الأعمال هو ما تسعى يونيسون إلى ضمانه من خلال حرصها على أن هذه البرامج:
  1. تدعم المسار المهني للموظف الواحد.
  2. تقدم لهم أجور عادلة أثناء التدريب.
  3. لا تحل مكان الوظائف القائمة.
  4. تمكنهم من الانطلاق في مسارهم المهني.
  5. تقدم تغطية مفصلة لحقوق العمالة.
تشجع يونيسون بشدة المتدربين على طلب مساعدة إضافية، و لدعم المتدربين في أماكن العمل قدمت يونيسون عضوية خاصة مقابل 10 جنيه إسترليني في السنة.
خلاصة
أرباب العمل في القطاع العام مثل مجلس مقاطعة يوركشاير الشمالية يواجهون فجوة مهارات ناتجة عن تقاعد العمال الكبار في السن، و لسد هذه الفجوة تدعم يونيسون تنمية خطط التلمذة المهنية للشباب، لما توفره من قاعدة عمل تمكنهم من اكتساب مهارات و مؤهلات جديدة.
و تهدف يونيسون إلى ضمان عدم استغلال المتدربين كعمالة رخيصة، كما تهدف إلى إعطاء الشباب أساس آمن في السلم الوظيفي، و هي الاتحاد الرئيسي الذي يمثل الموظفين في الحكومة المحلية و المهن الأخرى؛ كما تؤثر على أرباب العمل لتطوير نظم التلمذة المهنية ذات الصلة.
و بمشاركة المعرفة و العمل النشط مع أرباب العمل بشكل قانوني، تدعم يونيسون العاملين الشباب و تلعب دور قيادي فيما يتعلق بضمان أن نظم التلمذة المهنية تلبي احتياجات الشباب و أرباب العمل على حد سواء.
أسئلة الحالة الدراسية:
  1. كيف شاركت يونيسون في ضمان أن نظم التلمذة المهنية تحمي العاملين الجدد و تقدم لهم تدريب ملائم؟
  2. اشرح و فسر كيف جعلت العوامل الخارجية تطوير نظم التلمذة المهنية أمرًا هامًا؟
  3. ما الذي فهمته من مصطلح “جدول أعمال المفاوضة”؟ و من الذي تتفاوض معه يونيسون لخلق نظم تلمذة مهنية فاعلة؟
  4. ما مدى أهمية المنافع التي تقدمها يونيسون للمتدربين الجدد باعتقادك؟ اشرح عن طريق تقديم أمثلة للطريقة التي تعتني بها يونيسون بالمتدربين الجدد.

Full Text: PDF.

Adopted from: http://businesscasestudies.co.uk

 

SBI :(الموقف – السلوك – الأثر)

Posted on Updated on

تخيل أنك قمت مؤخرًا بإعطاء تغذية راجعة لأحد أعضاء فريقك، و قد أخبرته أن أجنده اجتماعه بدت رائعة، غير أنه يحتاج إلى تحسين مهارات العرض التقديمي، و تابعته لعدة أسابيع لمعرفة السبب وراء عدم قيامه بأي تغييرات، و عرفت أخيرًا أنه لا يفهم ما الذي يمكن أن يفعله كي يتحسن.
عندما قدمت التغذية الراجعة أبرزت المزيد من التساؤلات تاركًا عضو فريقك يتساءل “ما الجيد في الأجندة و الذي يمكن أن أنقله إلى الوثائق الأخرى؟” و ” ما الأمر الذي يبدو خاطئًا في عرضي التقديمي؟”.
آداة التغذية الراجعة الموقف – السلوك – الأثر (SBI) تساعدك على إعطاء تغذية راجعة أكثر فاعلية، حيث تركز تعليقاتك على مواقف و سلوكيات معينة، ثم توجز الأثر الذي تحدثه هذه السلوكيات على الآخرين.
هذه الآداة
قام مركز القيادة الإبداعية بتطوير آداة (SBI)، و التي توجز خطوات بسيطة يمكنك استخدامها في تقديم التغذية الراجعة:
-الموقف. (Situation)
-السلوك. (Behavior)
_الأثر.   (Impact)
عندما تبني التغذية الراجعة اعتمادًا على هذه الخطوات، سوف يفهم أعضاء فريقك ما الذي تتحدث عنه على وجه التحديد، و لماذا؛ و عندما توجز لهم أثر سلوكياتهم على الآخرين فإنك تعطيهم الفرصة لإدراك ما يفعلونه، و ما يحتاجون إلى تغييره؛ و تساعدك هذه الآداة _أيضًا_ على تجنب وضع افتراضات قد تزعج الآخرين و تهدد علاقتك بهم.
تطبيق هذه الآداة
 دعونا ننظر في كل جزء من أجزاء آداة التغذية الراجعة SBI، و نتعرف على كيفية استخدامها لبناء تغذية راجعة فاعلة.
    1. الموقف
عندما تقدم تغذية راجعة، عليك بداية أن تعرف أين و متى وقع هذا الموقف، لأن هذا الأمر سيضع التغذية الراجعة في سياق معين مما يعطي الشخص الآخر حالة محددة يمكن اعتبارها مرجعًا؛ فعلى سبيل المثال:
– ” خلال الاجتماع الصباحي للفريق يوم أمس، عندما قدمت عرضك التقديمي، … “.
– ” مساء يوم الأثنين، في اجتماع العملاء….”.
    2. السلوك
خطوتك التالية هي وصف السلوك الذي تريد معالجته بشكل محدد، و هو الجزء الأكثر صعوبة من هذه العملية، حيث يجب أن تنقل السلوك الذي لاحظته مباشرةً، بحيث لا تضع أي افتراضات أو أحكام ذاتية حول هذا السلوك، لأن هذا أمر خاطئ و سيضعف التغذية الراجعة التي تقوم بتقديمها، على سبيل المثال: إذا لاحظت أن أحد الزملاء أخطأ في العرض التقديمي، فيجب أن لا تفترض أنه لم يُعِد جيدً لهذا العرض ا، و إنما يجب أن تعلق _ببساطة_ أن زميلك أخطأ، و يجب أن تعلم ما كان هذا الخطأ.
و لا تعتمد على ما تسمعه، كالأحكام الشخصية التي يطلقها الآخرون، لأن ذلك قد يضعف التغذية الراجعة، و يعرض علاقاتك الشخصية للخطر؛ و المثال التالي يتضمن وصف لسلوك معين:
  • ” خلال الاجتماع الصباحي للفريق يوم أمس، عندما قدمت عرضك التقديمي، كنت مترددًا حول ما ورد في شريحتين من العرض، و حسابات مبيعاتك كانت خاطئة”.
  • ” مساء يوم الأثنين، في اجتماع العملاء، قد ضمنت أن الاجتماع بدأ بالوقت المحدد، و أن الجميع قد استلموا النشرات مسبقًا، و كل الاستقصاءات كانت صحيحة، و كل سؤال من أسئلة العملاء أجيب”.
نصيحة: حاول استخدام المعلومات القابلة للقياس في وصفك لسلوك الشخص؛ لأن هذا يساعد على التأكد من أن تعليقك كان موضوعي.
      3. الأثر
الخطوة الأخيرة هي استخدام الضمير “أنا” لوصف تأثير سلوكيات الشخص الآخر عليك و على الآخرين؛ مثلًا:
  • ” خلال الاجتماع الصباحي للفريق يوم أمس، عندما قدمت عرضك التقديمي، كنت مترددًا حول ما ورد في شريحتين من العرض، و حسابات مبيعاتك كانت خاطئة، و لقد شعرت بالحرج لأن أعضاء المجلس بأكمله كانوا هناك؛ و أنا قلق حيال تأثير هذا الأمر على سمعه فريقنا”.
  • ” مساء يوم الأثنين، في اجتماع العملاء، قد ضمنت أن الاجتماع بدأ بالوقت المحدد، و أن الجميع قد استلموا النشرات مسبقًا، و كل الاستقصاءات كانت صحيحة، و كل سؤال من أسئلة العملاء أجيب؛ و أنا فخور بقيامك بمثل هذا العمل الرائع، الذي وضع المنظمة في صورة جيدة؛ لقد شعرت بالثقة بأننا سوف نحصل على قيمة كبيرة، أشكرك على عملك الجاد”.
الخطوات التالية..
عندما توصل تغذيتك الراجعة لشخص ما، شجعه على التفكير في الموقف و فهم تأثير سلوكه، و اعطه الوقت الكافي لاستيعاب ما قلته، من ثم قم بعمل معين لمساعدته على التحسن؛ و _أيضًا_ عندما يقوم شخص ما بعمل شيء بشكل جيد، ساعده بالتفكير في كيفية البناء عليه و تطويره.
ملخص
طور مركز القيادة الإبداعية آداة التغذية الراجعة (SBI) لمساعدة المدراء على تقديم تغذية راجعة واضحة و محددة، و تستند SBI على:
  • الموقف.
  • السلوك.
  • الأثر.
لاستخدام هذه الآداة عليك أن تصف متى و أين وقع الموقف، ثم تصف سلوك الشخص، و ذلك بذكر السلوك الذي لاحظته فقط، ثم أنقل إليه أثر سلوكه عليك و على الآخرين؛ و أخيرًا ناقش ما يحتاجه عضو فريقك لتغيير هذا السلوك في المستقبل، و إن كان سلوكه ذو أثر إيجابي، وضح كيف يستطيع تطويره.
المصدر: MindTools

أسئلة بسيطة لتحسين آداء العمل | SKS: Stop – Keep Doing – Start

Posted on Updated on

تساعد التغذية الراجعة على تحديد و بناء المهارات التي نحتاجها لتحقيق النجاح، و تعتبر عامل أساسي للنمو المهني، لكن طلب التغذية الراجعة من الآخرين قد يكون شاقًا، خصوصًا عندما تكون هناك مؤشرات غير إيجابية؛ و في هذا المقال سوف نلقي نظرة على آداة (توقف – استمر– ابدأ) كأحد الأدوات التي تساعدنا على طلب التغذية الراجعة المرتكزة على الآداء.
أسلوب SKS و الذي يشكل اختصار للكلمات (Stop – Keep Doing – Start) هو الاسم المتعارف عليه لمجموعة من الأسئلة التي تستطيع استخدامها عندما تطلب تغذية راجعة حول آدائك لعمل معين؛ و هي أسئلة في منتهى البساطة:
  1. ما الذي يجب أن أتوقف عن عمله؟ (Stop doing)
  2. ما الذي يجب أن استمر بعمله؟(Keep doing)
  3. ما الذي يجب أن ابدأ بفعله؟(Start doing)
يعود الفضل في استحداث هذا الأسلوب إلى أستاذ علم النفس في جامعة Brigham Young السيد Phil Daniels، حيث تعتبر آداة فاعلة لعدة أسباب:
أولًا: إنها مطمئنة، حيث أن الأسئلة تدفع الآخرين للتفكير بأشياء محددة تقوم بعملها بشكل جيد، إضافة إلى تشجيعهم على إبداء آرائهم حول ما تستطيع القيام بها بشكل أفضل.
ثانيًا: الأسلوب يرتكز على آداء العمل، حيث تعطيك التعليقات الموجهة إليك نظرة واقعية لتأثير سلوكياتك على الآخرين، و توضح لك على وجه التحديد ما أنت بحاجة لفعله كي تتحسن.
ثالثًا: يعتمد هذا الأسلوب على الأسئلة السريعة، و هي تسمح في حالات عديدة للآخرين بإعطائك تغذية راجعة ذات جودة عالية و في دقائق معدودة.
نصيحة 1: (توقف – استمر– ابدأ) أسلوب ابتكر بدايةً كوسيلة لطلب المساعدة و التغذية الراجعة، و بإمكانك استخدامه أيضًا عند تقديم تغذية راجعة لأحدهم.
نصيحة 2: يعمل هذا الأسلوب بشكل أفضل عندما تطرح الأسئلة شفهيًا، و ليس معدًا ليكون بديل لأساليب تقديم التغذية الراجعة الأكثر رسمية، مثل مراجعات الآداء.
_ كيف أستخدم هذا الأسلوب؟
 
  1. ما الذي يجب أن أتوقف عن عمله؟
هل فهمت التغذية الراجعة؟ و لماذا هي مهمة بالنسبة للشخص الذي قام بها؟ إذا لم تكن كذلك، فاطلب توضيحًا منه.
ألق نظرة فاحصة على السلوك الذي طلب منك الابتعاد عنه؛ هل هذا السلوك مرتبط بشخصيتك ارتباطًا وثيقًا (إذا كنت انطوائي، هل يشجعك الناس على الانفتاح)؟ إذا كان كذلك، فربما تحتاج إلى العمل بمجهود مضاعف كي تغير من نفسك، لأن التحول إلى سلوك جديد من الممكن أن يشعرك بعدم الراحة.
فكر بأخذ اختبار شخصية، كاختبار “مؤشر النمط” لمايرز- بريغر أو غيره من الاختبارات لفهم نمط شخصيتك بشكل أفضل، و النظر في كيفية تأثيرها على عملك مع الآخرين، و ربما تريد أيضًا الاستثمار في فرص تغذية راجعة أطول أجلًا، للتأكد من استمرارك بالتقدم.
ما هي الفرص التي سوف تغير سلوكك؟ و كيف سوف يحسن هذا التغيير حياة العمل الخاصة بك؟ غالبًا ما يكون التفكير بالتأثير الإيجابي الذي من الممكن أن يحدثه التغيير محفزًا جدًا على التقدم.
من الممكن أن تزعجك معرفة أنك تفعل شيئًا يريدك زملاؤك و مديرك أن تتركه، لكن تذكر أنهم سوف ينظرون لهذا الأمر من منظور عملي، و ليس منظور النقد الشخصي؛ لذا حاول التحكم في مشاعرك، و ركز على القيمة التي ستحصل عليها من خلال ما يقولونه.
  1. ما الذي يجب أن استمر عليه؟
 
و هنا نتحدث عن السلوكيات و الأفعال التي يقدرها زملاؤك، و لكي تفهم كيف تستطيع تضمينها بشكل أوفى و أكمل في وظيفتك، فكر في الأسئلة التالية:
  • هل يفاجئك أي من الاقتراحات التي ذكرها زملاؤك؟ إذا كان نعم، لماذا؟
  • هل كان هناك صدى عاطفي لأي من هذه الأفعال و السلوكيات بالنسبة لك؟ _على سبيل المثال_ هل واجهت حالة من الانتشاء عندما قمت بها؟ دون ما يروق لك حول هذه الأنشطة، و استخدم أسلوب MPS و الذي يركز على المضمون و العمل المفضل ونقاط القوة، لبناء المزيد من تلك الأفعال و السلوكيات في عملك.
  • ما هي المهارات المحددة التي تطورها نتيجة لهذه الأنشطة؟ هل تستخدم نقاط قوة لم تتوقع أنك تملكها؟ إذا كان كذلك، كيف تستطيع تطبيق نقاط القوة هذه في مشاريع أخرى؟
  1. ما الذي يجب أن ابدأ بفعله؟
تشير ردود الفعل التي تتلقاها على هذا السؤال إلى وجود ثغرات في آدائك الحالي، كما تساعدك على ملاحظة المسائل التي _ربما_ لم تواجهها حتى الآن؛ لذا أنظر بعناية إلى الأشياء التي يعتقد زملاؤك أن عليك البدء بالقيام بها، و حاول أن تعرف ما المنفعة التي سوف تقدمها لك و للآخرين؟
هل أي من هذه المهام، أو المشاريع، أو السلوكيات تجعلك تشعر بالقلق أو الخوف؟ إذا كان الأمر كذلك، هل تجنبت هذه الأشياء بسبب الخوف من الفشل أو بسبب الخوف من المجهول؟
فكر باهتمام حول السبب الذي منعك من مواجهة هذه الأشياء في السابق، و ما الذي يمكنك فعله للتغلب على نفورك و البدء بالقيام بها ( إذا كنت تركتها فقط، فتعلم كيفية التغلب على المماطلة، و كيفية الإنجاز أكثر).
هل يتطلب أي من الأنشطة الجديدة مهارات أو معلومات لا تملكها؟ إذا كان الأمر كذلك، أرسم خطة لاكتساب المهارات التي تحتاجها لتحقيق النجاح؛ و إذا كنت _بعد التفكير_ لا تفهم لماذا  يعتبر القيام بشيء جديد أمرًا مهمًا، أطلب التوضيح من الشخص الذي أعطاك هذه الملاحظة، لأنك ربما تستفيد من بعض التدريب على هذا الموضوع.
نصيحة: إذا كان عبء العمل ثقيل مسبقًا فإن إضافة مهام و مشاريع جديدة قد يشعرك بالارتباك؛ إذا كان الأمر كذلك، تأكد من تحديد الأولويات بشكل فاعل كي تتمكن من القيام بالاقتراحات الأكثر قيمة في قائمتك.
ملخص:
توقف – استمر – ابدأ أسلوب بسيط للحصول على التوجيه و التغذية الراجعة باستخدام ثلاثة أسئلة بسيطة:
ما الذي يجب علي التوقف عن عمله؟
ما الذي يجب علي الاستمرار بعمله؟
ما الذي يجب علي البدء بفعله؟
باستطاعتك استخدام هذه الآداة لطلب التغذية الراجعة على عملك الخاص، كما أنها مفيدة عندما تقوم بتقديم التغذية الراجعة إلى شخص آخر، أو تحسين علاقات التوجيه أو التدريب.
المصدر:MindTools

دور التدريب و التطوير في التدرج الوظيفي: حالة دراسية شركة نستلة

Posted on Updated on

تعتبر شركة نستلة من الشركات الرائدة في مجال صناعة المواد الغذائية و الصحية في العالم. بل انها تعتبر الشركة الرئيسية في نفس المجال في العديد من دول العالم. و قد بدأت الشركة عملها منذ العام 1860، و يعمل فيها اكثر من 8000 موظف في بريطانيا وحدها ضمن 23 موقعًا. و تنتج الشركة العديد من أفضل العلامات التجارية مثل KIT KAT®، NESCAFÉ®، SMARTIES®، FELIX®، BUXTON MINERAL WATER® and SHREDDIES®.
و يعتبر قطاع الأغذية والمشروبات اكبر قطاعات الصناعات التحويلية في أوروبا، ومن أجل جلب المواهب الشابة والمتميزة إلى تلك الصناعة، قامت نستلة بإنشاء أكاديمية خاصة و وضع نقاط دخول مرنة لتمكين الأفراد من بناء مسار مهني في الشركة على جميع المستويات. و توفر الأكاديمية عالما متميزًا و بيئة رائعة لجميع الأشخاص المشاركين من خريجين و متدربين على حد سواء. و تلعب الأكاديمية دورًا كبيرًا في مبادرة توظيف الشباب الأوروبي في شركة نستلة. فعلى مدى السنوات الثلاث المقبلة، تلتزم شركة نستلة بتقديم 20000 فرصة عمل للشباب في جميع انحاء أوروبا تحت سن الثلاثين، منها 1900 فرصة في المملكة المتحدة و ايرلندا. حيث تركز الأكاديمية على انشاء نقاط مرنة للدخول في عالم الأعمال، وتمكين الناس من تطوير خبرات وظيفية ومهارات قيادية من أجل دفع الأعمال إلى الامام و إيجاد مسار مستدام و مباشر من المواهب من أجل المستقبل. وقد تحقق ذلك من خلال توفير حياة تعليمية من التلمذة إلى التخرج و برامج ما بعد التخرج من المدرسة، إلى خبرة العمل و التدريب على رأس العمل في جميع التخصصات (من الهندسة إلى التمويل، الصناعات التحويلية إلى التسويق، فضلا عن التعليم المتعلق بالفرص الدولية.
و تجد الكثير من الشركات، سواء نستلة أو غيرها من الشركات في العالم، انه في كثير من الاحيان يكون هناك فرق كبير بين المهارات المكتسبة اثناء التعليم، و تلك المطلوبة في مكان العمل. و يعتبر النقص في عدد المرشحين الذين يمتلكون المهارات المطلوبة لتطوير الأعمال تحديًا كبيرًا لشركة نستلة. للتغلب على ذلك، سارعت نستلة إلى إقامة ورش عمل في مهارات التوظيف للشباب للمرشحين، و أيضًا في اماكن تواجد العاطلين عن العمل في المجتمعات المحلية. و تدرك نستلة التحديات التي يواجهها الشباب في المقابلات التقليدية، نظرًا لافتقارهم إلى الخبرة العملية و عدم قدرتهم على تقديم أمثلة عملية للإجابة على اسئلة المقابلة. لذا تحتاج نستلة إلى اتباع نهج جديد لتكون قادرة على تمييز عملية الدخول اليها بالتالي يسهل عليهم تبني منهجية التوظيف الجديدة.
توضح هذه الحالة الدراسية كيف طورت شركة نستلة أسلوبها ” نهج نقاط القوة” Strength-Based و الذي يركز على عناصر القوة عند توظيف المواهب الشابة بدلًا من التركيز على الكفاءات.
إدارة الموارد البشرية  (HRM)
تركز الوظيفة الأساسية لإدارة الموارد البشرية على ضمان توافر العدد المناسب من الموظفين ذوي المهارات و المؤهلات المطلوبة لتلبية احتياجات الأعمال الحالية و المستقبلية. وهو ما يعرف بتخطيط القوى العاملة، و يشكل الموظفون اكبر تكلفة لشركات الأعمال، لذلك فمن الضروري أن تقوم وظيفة الموارد البشرية بقياس الانتاجية، و التغيب عن العمل و دوران الموظفين لمراقبة فاعلية و كفاءة الموارد البشرية. و تحتاج شركات الأعمال إلى المرونة لتلبية متطلبات البيئة التنافسية و المتغيرة، لذلك فانه من الواجب على وظيفة إدارة الموارد البشرية الـتأكد من ان القوى العاملة قادرة على التكيف مع هذه التغيرات بشكل فعال.
تعتبر نستلة من الشركات التي تنمو فيها الأعمال بشكل سريع، بالتالي فهي تحتاج إلى توظف أشخاص جدد بانتظام لضمان استمرار المواهب للمستقبل. و الحفاظ على المهارات و المعارف الأساسية في العمل عندما يتقاعد الموظفين الاكبر سنا. وتمثل القوى العاملة كبيرة السن تحديا خاصا لنستلة، حيث ان اكثر من 50% من مجمل موظفيها و في كافة مجالات الأعمال المتنوعة في الشركة من المقرر ان يتقاعدوا في عضون ال 15 سنة المقبلة.
يتم القيام بتحليل للوظائف قبل تعيين أي موظفين جدد، و يحدد التحليل الوظيفي المهام المطلوبة، و المهارات و نقاط القوة و التدريب اللازم لأداء الوظيفة بشكل فاعل. و تستخدم المعلومات التي توفرت من تحليل الوظيفة للإعلان عن الوظيفة الشاغرة، و يتم ملئ الشواغر اما من خلال التوظيف الداخلي من داخل الشركة أو التوظيف الخارجي.
و الميزة الأساسية للتوظيف الداخلي هي التكلفة المنخفضة، حيث أن التوظيف الداخلي اقصر و أقل تكلفة، و هناك فائدة اخرى هي أن الفرد يكون على دراية و ضمن العمل. لكن المشكلة في التوظيف الداخلي تتمثل في ان الترقية الداخلية تترك مكانًا شاغرًا يحتاج إلى اشغال. يتم التوظيف الخارجي عند اللجوء إلى الخارج، و هذا النوع من التوظيف يوفر أشخاصًا جدد قادرين على تقديم أفكار وتجارب جديدة للشركة، و قد تكون عملية مكلفة عندما يتم التوظيف من الخارج لأنه يحتاج إلى وقت طويل لكي يعرف المنظمة.
عند البحث عن المواهب الشابة، اعتمدت نستلة تحولا جذريًا في عملية التوظيف من خلال استخدام مبادرتها التي تركز على التوظيف على أساس القوة. و قد مكنهم ذلك على التمييز بسهولة بين المرشحين ذوي الخبرة المحدودة من خلال التركيز على قدراتهم. و هذا يعني ان دور الشركة في تحليل الوظيفة و الإعلان عنها هو في إطار القدرات المطلوبة (نقاط القوة) و ليس الكفاءات.
التوظيف
بعد الانتهاء من تحليل الوظائف، يكون هناك حاجة إلى كتابة وثيقتين قبل الاعلان عن الوظيفة. الأولى هي الوصف الوظيفي. حيث يقوم الوصف الوظيفي بسرد المسؤوليات الرئيسية لهذه العمل بما في ذلك المسمى الوظيفي، و الهدف الرئيس من الدور و ظروف العمل، و الراتب والاستحقاقات. و الوثيقة الثانية هي المواصفات الشخصية لمن يشغل الوظيفة. و تحدد المهارات والخبرات و المؤهلات و الصفات الشخصية المطلوبة للعمل. و يمكن تقسيم التوصيف إلى معايير أساسية و معايير مرغوب بها. و قد يكون المعيار الأساسي هو مؤهل معين مطلوب. و المعيار المرغوب قد يكون مرتبطا بمهارة فنية يقوم الموظف الجديد بتطويرها لمرة واحدة.
و من المهم ان تتوافق هذه الوثائق و كامل عملية التوظيف مع جميع قوانين العمل الأوروبية و تشمل قوانين منها قانون الفرص المتساوية مثل قانون المساواة (2010) و الذي صمم لمنع التمييز في مكان العمل وضمان الوصول العادل إلى فرص العمل و التدريب. و بمجرد الانتهاء من هذه الوثائق يمكن الاعلان عن فرصة العمل تلك.
تعزز نستلة الفرص الوظيفية على موقع مصمم خصيصا لذلك، و يستخدم الوسائل الاجتماعية بما فيها الفيس بوك و تويتر و لينكد ان لجذب المرشحين، و تساعد تلك الوسائل في توفير فرص وظيفية طويلة المدى، و رواتب منافسة و مجموعة من المزايا و التدريب. و عندما تعمل الشركة على انها شركة مسؤولة فذلك يساعد على جذب مرشحين على درجة عالية من التفكير. و هذا الاسلوب يقع في قلب ثقافة شركة نستلة.
في كل عام تقوم أكاديمية نستلة بتوظيف اكثر من 115 من الخريجين و المتدربين و من خريجي المدارس. و على الرغم من ادخال مبادرة توظيف الشباب الأوروبي، الا ان نستلة ستكون قادرة على زيادة التوظيف عبر مخططاتها المختلفة إلى 285 سنويا.
تستخدم نستلة التوظيف عبر الانترنت، مما يساعد في تحسين سرعة و كفاءة التقديم للشركة. و بعد عملية الجذب الأولي، يأتي الجزء التالي من هذه العملية و هو تقديم الطلب على الانترنت. و تدرك نستلة ان ارقام البطالة في أوروبا تظهر الحاجة إلى توفير فرص العمل لتلك المجموعة السكانية.
و قد دفعها ذلك إلى اطلاق مبادرة ” نستلة يحتاج الشباب Nestlé needs YOUth “. و تخطط هذه المبادرة إلى مساعدة عشرين الف شخص في جميع انحاء أوروبا ممن هم تحت سن 30 للعثور على عمل بحلول العام 2016 من خلال تقديم الفرص للأفراد للحصول على الخبرة في العمل و تطوير مهارات جديدة. و تستهدف لخلق 1900 فرصة عمل في كافة قطاعات الأعمال في المملكة المتحدة و ايرلندا على مدى السنوات الثلاث سنوات المقبلة. و كجزء من ذلك، ستعرض 300 فرصة مدفوعة لإحلال الخبرة في العمل و اعطاء الفرصة لأولئك الذين يعانون في العثور على عمل بسبب نقص الخبرة في مكان العمل.
 
الاختيار
تركز عملية الاختيار على الحصول على أفضل مرشح للوظيفة، تستخدم الشركات مجموعة متعددة من الاساليب لتناسب احتياجات التوظيف المحددة. في شركة نستلة، يوجد هناك تطبيقات ناجحة للشروع في مراحل الاختبار على الانترنت بعد اجراءات الغربلة. يتضمن ذلك اختبار نقاط القوة للحالة _تزويد المرشحين بنظرة ثاقبة للثقافة والدور الذي تلعبه الشركة_. و هناك اختبارات رقمية و مقابلات تليفونية مرئية تركز على نقاط القوة، و المرشحين الذين يستكملون هذه المراحل بنجاح يتم دعوتهم إلى مركز التقييم، و يتضمن مركز التقييم هذا:
  • المقابلة على أساس نقاط القوة.
  • تمارين كتابية من أجل اختبار مهارات المرشحين في تحليل الأعمال أو المشاكل الفنية و تقديم توصيات للعمل.
  • تقديم عروض من أجل اختبار السلوك في سيناريوهات معينة لأعمال معينة.
  • مناقشة جماعية لإظهار تفاعل كل مرشح مع الأشخاص الاخرين.
توفر المهام المصممة لمركز التقييم لمحة عامة لكيفية قيام المرشح بالتصرف في سيناريوهات مختلفة. يقوم المقيمون بمراجعة اداء المرشح وملائمته الشاملة للدور من خلال المؤشرات السلوكية الأساسية. و تعد هذه المؤشرات من عناصر القوة لشركة نستلة. و هذه المؤشرات السلوكية هي: توجيه الاداء، و الكبرياء، و فريق دعم، و إدارة المشاريع، و سرعة التعلم، و القدرة على التكيف الاجتماعي، و إدارة العلاقات، و اخيرا البصيرة.
يتم تقديم المرشحين الذين نجحوا في مرحلة التقييم ليأخذوا مكانهم في أكاديمية نستلة، و دعوتهم إلى برنامج تعريفي رسمي لإعطائهم لمحة عامة عن نستلة، و معلومات محددة عن الوظيفية التي سينظمون اليها، كما يوفر البرنامج التعريفي الفرصة للأفراد للتواصل مع المرشحين للوظائف الاخرى. و يتضمن البرنامج لقاء فريق الإدارة العليا و يتيح للأفراد الحصول على معلومات هامة عن الشركة. حيث يعتبر ذلك هو الجزء الحيوي في العملية و يضمن للموظفين الجدد الحصول على أفضل بداية ممكنة لحياتهم المهنية.
فوائد استخدام النهج القائم على نقاط القوة
منذ إدخال التقييم القائم على نقاط القوة لعملية توظيف الخريجين في عام 2012، قامت شركة نستلة برصد الفوائد التي تعود على كل من شركات الأعمال و المرشحين. بالنسبة لشركات الأعمال، كانت الفوائد خلال العام الماضي بنسبة 21٪ زيادة في الانتاجية، و زيادة رضا العملاء بنسبة 12٪، و زيادة في توظيف النساء في الأدوار الفنية من 22٪ إلى 67٪. كان هناك أيضًا زيادة بنسبة 33٪ في التصور الايجابي للمرشحين عن ماركة نستلة. و شهدت الشركة تحسنا في القدرة الاستيعابية و عدد من المتقدمين، مع ما يقرب من 50٪ زيادة في حجم الطلبات في أعقاب تجديد حملة الجذب للمرشحين. و علأوة على ذلك، تم الإبلاغ عن تخفيض 50٪ في معدل دوران العمل في السنة الأولى. و قد افاد ذلك شركة نستلة بشكل مباشر من خلال تخفيض تكاليف التوظيف الاضافية و تمكين الشركة من ايجاد منفذ قوي للحصول على المواهب.
بالنسبة للمرشحين القادمين من خلال هذه العملية، و كذلك اتباع النهج القائم على القوة، فقد ساعد هذا الاسلوبان في تمييز نستلة، فقد اشار 96% من المرشحين للوظائف ان شركة نستلة اكثر بروزا مقارنة مع الشركات الاخرى التي تقوم بالتوظيف بفضل استخدام منهجية قائمة على القوة، فضلا عن توفيرها تجربة تقييم مبتكرة ” يوم في الحياة”. و في الواقع فقد قال 88% من المرشحين للوظائف ان الاختبارات على الانترنت قد قدمت لهم نظرة واقعية عن دور المرشح في نستلة. و تشير تقارير التغذية العكسية  للنهج القائم على نقاط القوة على ان هذا النهج يمكن أيضًا الالاف من المرشحين القادمين من خلال الاختبارات القائمة على نقاط القوة من معرفة نقاط قوتهم بشكل أفضل بغض النظر عن حصولهم على الوظيفة.
و تعتقد شركة نستلة ان المقابلة على أساس القوة توفر تجربة إيجابية للغاية لكل من المقابل و المتقدم للوظيفة. و قد علق احد مدراء التوظيف في ذلك الشأن: ” كانت المقابلة واحدة من المقابلات الأكثر إثارة للاهتمام و ممتعة. و كنت قادرا على ان أكون نفسي. و أعتقد ان الأسئلة القائمة على نقاط القوة، سمحت لي ان اظهر لشركة نستلة من انا و أين هي نقاط قوتي” .
و قد أكدت متابعة النهج القائم على نقاط القوة انه كان فاعلًا بشكل خاص بالنسبة للمرشحين الذين يمتلكون الحد الأدنى من الخبرة في العمل أو الذين لا يمتلكون أي خبرة. هذا الاسلوب يريح المرشحين و يسمح لهم بتحقيق الاستفادة القصوى من وقتهم في المقابلة، و اظهار قدراتهم بدلا من الاعتماد على الأمثلة و التدرب عليها من أجل النجاح في المقابلة . و علق احد المرشحين: “كان اسلوب المقابلة الجديد اسهل للتطبيق و التقييم، و قد سمحت المبادئ التوجيهية للمقابلة بتقييم اكثر دقة”.
و يمكن النظر إلى الجدول التالي لملاحظة الفرق بين أسلوب المقابلات على أساس نقاط القوة و أسلوب المقابلات القائم على الكفاءات:
المقابلات على أساس الكفاءة
المقابلات على أساس نقاط القوة
توضح ما يمكن ان يقوم به المرشحون – البحث عن الخبرة في عمل معين و ليس البحث عن ما يحب المرشح القيام به.
يوضح الطاقة / الدافع، و أداء النشاط و مدى انتظام وصول المرشح إلى استخدام نقاط القوة تلك.
يدل على خط ثابت من القدرة – يمكن ان يكون المرشح مختص في جميع الانشطة.
يوضح نقاط القوة و القدرات و مجالات الضعف.
المرشحون قادرون على استخدام الأمثلة السابقة و التي تم اعدادها مسبقا.
هناك بعض الاسئلة لا تستند دائما إلى التجربة السابقة – اعداد مثل هذا النوع من الاسئلة اصعب.
 التحقق من الاجابة مسموح – يمكن توجيه الناس لإعطاء إجابة.
يمكن ان تكون الاسئلة مغلقة و متابعتها بسيطة- الاسئلة تستخلص نقاط القوة من المرشحين.
النتائج
تعتبر وظيفة الموارد البشرية وظيفة أساسية في المنظمة. و وجود قوة عاملة مرنة من ذوي المهارات و المؤهلات المناسبة يعني ان المنظمة اكثر قدرة على التكيف مع التغيرات في السوق. ان اتباع نهج مبتكر في الاختيار و التوظيف يضمن ان تختار المنظمة و توظف المرشحين المناسبين الذين يمكن ان ينموا ويتطوروا مع الأعمال.
حتى الان، فان نهج شركة نستلة القائم على نقاط القوة قد افاد كل من الشركة و المرشحين المتقدمين. فهو يعطي للشباب ذوي الخبرات المحدودة الفرصة لإثبات قدراتهم  و مدى ملائمتها للوظيفة. فمثلا، من خلال عكس التزام الشركة بخلق فرص للشباب في جميع انحاء أوروبا، و من خلال مبادرتها لتوظيف الشباب في أوروبا، فان نستلة آخذة في الارتفاع إلى مستوى التحديات في البيئة الخارجية بينما تقوم بإعداد قوى عاملة من أجل النمو المستمر.

Full Text: PDF.

Adopted from: http://businesscasestudies.co.uk

ترجمهُ: د. محمد العضايلة.
مراجعة و تدقيق: أسماء اليحيى.

 

التعامل مع التهاون في العمل: تغلب على عادات عدم الاهتمام في فريقك

Posted on Updated on

عندما تفكر في (التهاون في العمل) ربما تتصور آداء المهام بعدم اهتمام و تكاسل، كذلك قد تتصور المستندات المليئة بالأخطاء، و الأفعال التي تظهر عدم إعطاء أهداف الفريق و غاياته أي اعتبار؛ يمكن أن يظهر (التهاون في العمل) في المحادثات و علاقات العمل، و يمكن أن يلاحظ العملاء عدم الاهتمام عندما تهمل تعليقاتهم.
ربما يضر التهاون في العمل المسار المهني للموظف، و يلحق الأذى بمعنويات الفريق، كذلك نجاح المنظمة؛ لذلك من المهم معالجة العادات السيئة لأعضاء الفريق الذين يقع منهم التهاون في العمل بشكل متكرر؛ و في هذه المقالة سوف نتسأل لماذا يمكن أن يكون التهاون في العمل ضارًا؟ و ماذا تستطيع أن تفعل لمساعدة أعضاء فريقك على التغلب على هذا التوجه.

.

تشخيص التهاون في العمل
يتهاون الأشخاص بآداء أعمالهم للعديد من الأسباب، فربما ينجزون أعمالهم بشكل سريع بسبب التسويف و المماطلة أو الإدارة السيئة للوقت، أو ربما بسبب عدم إدراك أهمية مراجعتها و تدقيقها؛ و ربما يندفعون لإنهاء مهامهم لأنهم متحمسون لإنهاء مشروع ما أو لانخفاض مستوى طموحاتهم و لأنهم ليسوا مهتمين بجودة عملهم.
يشير التهاون في العمل أيضًا إلى أن الشخص لا يستمتع بآداء مهمة معينة، أو أنه لا يستمتع بالوظيفة كليًا؛ و هو يختلف جوهريًا عن الآداء الضعيف، لأن الأشخاص الذين يعملون دون المستوى يمكن أن ينجحوا في مجالات أخرى، بينما أصحاب الآداء الضعيف يخفقون غالبًا في جميع جوانب وظائفهم.
على سبيل المثال، البائع المحترف قد يمتاز بجذب العملاء و إنهاء الصفقات بشكل رائع، لكنه قد ينشر تقارير سيئة بسبب تهاونه في العمل و عدم اهتمامه بهذه المهمة، إن العمل بتهاون أو عدم دقة و اهتمام يمكن أن يتضح في عدد من الممارسات، مثل:
شخص يعمل في منظمته في قسم الشحن، و هو عضو فريق رائع، لكن يقوم بأكثر من مهمة في نفس الوقت، مما يؤدي إلى أنه _في بعض الأحيان_ يدخل عناوين العملاء إلى قاعدة البيانات بطريقة خاطئة؛ و نتيجة لذلك فإن الشركة أوصلت عدد من الشحنات للأماكن الخاطئة مما كلفها أموالًا و أضر بمصداقيتها.
و آخر محلل مالي، خلال تقرير نهاية الشهر ينسى _غالبًا_ تدقيق الحسابات، مما يعني أنه لا يصحح أخطاءه، و هذه الأخطاء تؤثر على كل تقارير الشركة المالية، و زملائه في العمل سوف يقضون الساعات الطوال في مراجعة البيانات لتصحيحها، مما سيؤثر على سمعة الفريق و روحه المعنوية.
و آخر يعمل في قسم التسويق، و أنتهى بالأمس من كتابة نسخة لحملة إعلانية وطنية، و قد قدم عمله بدون مراجعة دقيقة للإخراج و النصوص؛ و لو أن رئيسه لم يلحظ الأخطاء الإملائية، لكان الإعلان نشر في العديد من المجلات الوطنية المتخصصة، الأمر الذي سيحرج الشركة.
التهاون في العمل لا يضر المسار المهني للشخص فقط، إنما يمكن أن يؤثر سلبًا على معنويات الفريق كله، و أهدافه، و غاياته، و إنتاجيته؛ و عدم الاهتمام يمكن أن يسبب مخاطر متعلقة بالصحة و السلامة، و من الممكن أن يؤثر على سمعة الشركة، و هذا ما يجعل من مواجهة التهاون في العمل و عدم الاهتمام أمر ضروري.

.

التغلب على عادات التهاون في فريقك
استخدم الاستراتيجيات التالية لتشجيع أعضاء فريقك على تجنب الأخطاء الناتجة عن عدم الاهتمام، و لبناء العادات الجيدة، و لجعلهم يشعرون بالفخر بعملهم.
  1. تحدى تصوراتك.
ألق نظرة فاحصة على تصوراتك قبل أن تفاتح عضو الفريق الذي تعتقد أنه يتهاون بعمله، هل أنت متأكد بشكل موضوعي أن آداءه غير مبال؟ أو أن توقعاتك عالية بشكل غير عادل؟ هل أعطيته وقت كاف لإتمام مهامه بالمستوى المرغوب الذي تتوقعه؟ و هل يؤدي آداء ضعيف، أو أنه يتحمل عبئًا ثقيلًا بشكل غير واقعي؟
إذا كنت تمتاز بالكمال في عملك، فإنك غالبًا ستتوقع الكمال من كل من يعمل معك، غالبًا هذا ملائم، و لكن في بعض الأحيان ليس كذلك؛ تعلم كيف تتغلب على طلب الكمال، لئلا تضع أهداف عالية و غير واقعية لك و لأعضاء فريقك.
  1. تواصل مع أعضاء فريقك.
هناك احتمال أن عضو فريقك يُقدر أهمية اخطاءه، أو أنه لم ينبه لقيامه بها؛ لذا تواصل مع عضو فريقك بشكل خاص و بلباقة، نبهُ أنك لاحظت تدني في مستوى جودة عمله، و أعطه أمثله محددة، و اسأله إذا ما كان هناك مشكلة ما.
من الممكن أن يكون هذا العضو غير مدرك للأهداف التي تحرك العمل، و عندما يفهم شخص معنى عمله يشعر بالدافعية للإنجاز، لذا أخبره عن مدى أهمية عمله، و دعه يعرف من المستفيد منه.
نصيحة: ضع باعتبارك أن قيامك بتعليق خاص لعضو فريقك حول جودة العمل قد يكون كل ما تحتاج لفعله من أجل تشجيعه على التطور و التحسن.
  1. قدم تغذية راجعة في الوقت الملائم.
تقديم التغذية الراجعة في الوقت المناسب بعدما وضعت هذه الاستراتيجيات موضع التنفيذ، استخدم (توقف، استمر على، ابدأ) أو ( الوضع، التصرف، الأثر) كأدوات لإعطاء تغذية راجعة لمناقشة ما يجب على أعضاء فريقك فعله لضمان استمرار التقدم؛ و تأكد أن تشيد بأي تغيير إيجابي، عندما تفعل ذلك، فإنك تعطي أعضاء الفريق الثقة و الدافع، و هذا يساعدهم على الاستمرار بالتحسن.
 
  1. التعرف على الموارد.
إذا لم تتحسن جودة عمل عضو الفريق خلال أيام أو أسابيع قليلة فإن خطوتك التالية هي التعرف على أي فجوات متعلقة بالتدريب أو المعارف أو المهارات من الممكن أي تكون لديه، التق معه شخصيًا للتحدث عن آداءه، ما المثبطات التي يواجهها و تؤثر على عمله؟ ما السبب الذي يعتقد أنه وراء هذه المشكلة؟
عندما يتحدث أحد أعضاء فريقك، استخدم مهارات الاستماع الفاعل، ليعلم أنك تعطيه كامل انتباهك. من المحتمل أن تكون عادات التهاون في العمل لديه نتيجة لضغوط خارجية أو مشكلات شخصية، إذا كان الأمر كذلك فاستمع لما قد يقوله، و أعمل ما بوسعك لإعادته للمسار الصحيح.
أجر تقييمًا لاحتياجات التدريب لتقرر ما إذا كان مزيد من التدريب قد يحسن عمله، و للتعرف على المزيد من الموارد التي يحتاجها للقيام بهذه الوظيفة، هل فعلت كل شيء تستطيعه لدعمه؟
نصيحة: بينما تفعل ذلك، تأكد من فهمك الكامل للوائح التأديبية في منظمتك و إجراءات إدارة الآداء؛ لأسباب قانونية، قد يطول الأمر، و إذا فقدت الثقة في شخص ما بعد فعل كل ما يمكن لمساعدته على التحسن، لن ترغب أن يتوجب عليك الدخول في إجراء تأديبي إضافي موسع، لأنك ببساطة لم تتبع الإجراءات الأساسية بشكل مناسب.
  1. استخدم قوائم التدقيق و قوائم المهام.
شجع عضو فريقك على استخدام قوائم التدقيق مع المهام و العمليات الاعتيادية، و اطلب منه كتابة قائمة مهام لكل يوم ليتمكن من إدارة مهامه و إنجازها ( هذه المهارة مفيدة خصوصًا للأشخاص الذين لا يملكون مهارات إدارة الوقت)؛ على رأس كل قائمة مهام أطلب منه كتابة ما الذي يريد تحقيقه في نهاية اليوم، هذا قد يشجعه على الحفاظ على دافعيته، و القيام بعمله بشكل جيد.
  1. اربط هذا الشخص بصاحب الآداء الأفضل.
استراتيجية أخرى هي الربط بين هذا الشخص و صاحب الآداء الأفضل، أو المستشار الذي يحقق معايير الجودة و الآداء التي تتطلع لها باستمرار، و بمجاراة المستشار لعدة أيام أو أسابيع سوف يكون قادر على معرفة ما يبدو عليه العمل الجيد، و سوف يفهم الفوائد التي يحصل عليها كونه ذو آداء عالي.
  1. استخدم استراتيجية إعادة تشكيل الوظيفة Job-Crafting
إذا لم يتحسن عضو فريقك و ما تزال تريد الاحتفاظ به، فربما تود إعادة تشكيل وظيفته الحالية أو تحويله إلى موقع أكثر ملائمة؛ انظر إلى المهام التي لا يزال آداؤه لها بعيد عن توقعاتك، هل تستطيع نقلها إلى شخص آخر؟ ما هي استراتيجية إعادة تشكيل الوظيفة التي قد تساعده على النجاح في وظيفته؟
  1. إنشاء اتفاقية آداء.
إنشاء اتفاقية آداء هي نهج آخر يوضح توقعاتك و غاياتك، و يجعل عضو فريقك مسؤول عن جودة عمله، تأكد من مراجعة شروط الاتفاقية مع عضو فريقك المتهاون، و تأكد من فهمه لتوقعاتك و أهدافك.
  1. عاقب عضو فريقك.
إذا استمر عضو فريقك بالتهاون في العمل، اتخذ خطوات تأديبية مناسبة، و إذا استمر بعدم التحسن من الضروري أن تجعله يغادر الفريق، بصدق و عدالة لصالح فريقك و منظمتك.
نصيحة: العمل المُتَهاون به لن يرقى لتوقعاتك أو توقعات منظمتك بما يخص الجودة، و من الممكن أن يظهر في سلوكيات معينة، _على سبيل المثال_ في عدم تدقيق العمل، و في إهمال المكالمات، و في عمل تصريحات غير مبالية للعملاء.
لتشجيع عضو فريقك على التغلب على عادات التهاون في العمل، أعلمه بشكل خاص عن تدني جودة عمله، و تعرف على ما إذا كان يحتاج إلى مساعدة أو موارد إضافية للقيام بالوظيفة، و شجعه على استخدام قوائم التدقيق و قوائم المهام للقيام بمهامه، و انظر في ربطه بصاحب الآداء الأفضل لدفعه إلى العودة إلى المسار الصحيح ( و في الوقت نفسه، تأكد أنك تفهم و تتّبِع تدابير إدارة الآداء في منظمتك و اللوائح التأديبية).
إذا لم يجدي أي من هذا، أخرج هذا الشخص من فريقك.
 
المصدر: MindTools

ما الذي يفكر به الـمُقابِلون حقًا خلال مقابلات التوظيف!

Posted on Updated on

ما الذي يفكر به الـمُقابِلون حقًا خلال مقابلات التوظيف
في أفضل مقابلات التوظيف يقول المرشحون الكثير، بينما يقول المقابِلون القليل جدًا؛ بعد كل شيء المقابلات تدور حول المرشحين و ليس المقابِلون.
لكن هناك بعض الأشياء يود الـمُقابِلون إخبار المرشحين بها قبل أن تبدأ المقابلة.
  • ( أنا _حقًا_ أريدك أن تبرز ذاتك)
الحقيقة الحزينة للمقابلات أننا لاحقًا لا نتذكر قدرًا كبيرًا من المعلومات حول المرشحين، إلا إذا رجعنا إلى ملاحظاتنا. (غير منصف؟ بالتأكيد، حقيقة؟ نعم)
هذا يعني الكثير من الناس الذين نقابلهم من أجل التوظيف، و كلما ازدادت المقابلات كان الأرجح أن نتذكر مرشحين بعينهم من خلال انطباعاتنا بدلًا من قائمة طويلة من الحقائق.
لذلك عندما نلتقي بأشخاص آخرين لمناقشة و تقرير من هو أفضل المرشحين، بدايةً قد نشير إلى شخص ما بـ ” الفتى المهندم” أو ” الذي يتحدث أربع لغات”.
باختصار نحن نتذكرك بانطباعاتنا عنك سواء إيجابية أو سلبية، لذلك استخدم هذه الحقيقة لصالحك، يمكن أن يكون الانطباع حول ملابسك، أو اهتمامك بمظهرك الخارجي، أو حقيقة غير اعتيادية حول نشأتك أو مسارك المهني، الانطباع الأفضل يكون حول المشروع الذي أنجزته في نصف الوقت المتوقع أو صفقة بيع ضخمة قمت بها.
 بدلًا من أن تجعلني أختار كيف سأتذكرك، أعطني سبب أو سببين ملحوظين كي لا أنساك أبدًا.
  • ( لكني لا أريدك أن تبرز بكونك سلبيًا)
مرة أخرى، من المستحيل أن نتذكر كل شيء قلته، لكننا سوف نتذكر حتمًا الكلمات السلبية _على سبيل المثال_ المرشحون الذي يتذمرون من صاحب العمل الحالي، أو من زملائهم، أو من العملاء.
لذلك إذا كنت _على سبيل المثال_ تكره كونك (قليل الأهمية)، فبإمكانك استخدام لغة إيجابية بقول أنك تسعى للحصول على مسؤوليات و سلطة أكبر، سوف نفهم أن هناك سبب يدعوك للبحث عن وظيفة جديدة، لكننا نريد أن نسمع لماذا أنت حقًا تريد هذه الوظيفة! بدلًا من لماذا تريد التخلص من وظيفتك القديمة.
لا تنسى أبدًا أن المقابلة مثل لقائك الأول بشخص ما، نحن نعلم أننا نرى أفضل ما يكمن أن تظهر به!
لذا إذا كنت تشتكي و تتذمر و تأن الآن.. فنحن نعرف أنك سوف تكون مفاجأة حقيقة للعمل خلال أشهر قليلة من نهاية شهر العسل!
  • ( أتمنى أن لا تبدأ بإخباري كم تريد هذه الوظيفة )
نحن نريد منك أن ترغب بالوظيفة! لكن ليس قبل أن تعلم حقًا ما تنطوي عليه هذه الوظيفة، نحن قد نحتاج منك أن تعمل 60 ساعة في بعض الأسابيع، أو أن تسافر أكثر من نصف الوقت، أو أن تقدم تقرير إلى شخص أقل خبرة منك، لذا تمهل.
مهما كانت البحوث التي قمت بها، أنت لا تستطيع أن تقرر إن كنت حقًا تريد هذه الوظيفة ما لم تعرف كل شيء ممكن عنها. ( الأسئلة الذكية من الطرق الجيدة لمعرفة ما إذا كنت تريد الوظيفة حقًا).
  • ( أنا أريدك أن تسأل الأسئلة التي تهمك حقًا)
نحتاج أن نعرف ما إذا كان ينبغي أن نختارك لهذه الوظيفة، و بنفس الأهمية نحتاج منك أن تتأكد من أن وظيفتنا خيارًا مثاليًا بالنسبة لك.
لذلك نرغب أن نسمع منك الأسئلة الصحيحة: ما الذي نتوقع منك تحقيقه في وقت مبكر، ما السمات التي تميز أعلى موظفينا آداءًا، ما الذي تستطيع فعله لتحقيق النتائج، كيف ستُقيَم، كل الأشياء التي تهمك، بالتالي تهمنا.
الخلاصة، أنت تعلم ما الذي يجعل العمل ذا معنى و غاية بالنسبة لك، كذلك ما الذي يجعله ممتعًا، و نحن لا نعلم؛ ليس هناك طريقة لتعلم ما إذا كنت تريد الوظيفة ما لم تطرح أسئلة ذكية. لذا نريد منك أن تطرح هذه الأسئلة!
  • ( لكني أرجو أن لا تطرح الأسئلة التي لا ترتبط بالعمل كثيرًا)
نحن نعلم أنك تريد توزان إيجابي بين الحياة و العمل، كل شخص يريد هذا.
اهدأ، أبق على كل أسئلتك التي تتعلق بالإجازة، و عما إذا كان مقبولًا أخذ نصف ساعة إضافية أثناء استراحة الغداء إذا بقيت نصف ساعة إضافية في العمل، و ما إذا كنا قد درسنا ما يتعلق بالجلوس بالمنزل لرعاية الأطفال لأن هذا سيكون رائع بالنسبة لك.
بداية دعنا نعرف ما إذا كنت الشخص الصحيح لهذه الوظيفة، ثم ما إذا كانت المهام و المسؤوليات و الواجبات.. الخ مناسبة لك؛ بعد ذلك.. نستطيع التحدث عن الراحة!
  • ( أنا أريدك أن تكون محبوبًا)
واضحة! بالتأكيد و لكنها أيضًا حرجة، المهارات و المؤهلات مهمة، لكننا جميع نرغب بالعمل مع أشخاص نحبهم، و الذين بدورهم يحبوننا.
لذا نريدك أن تبتسم، و أن تتواصل معنا بصريًا، أن تتجه للأمام حين تجلس في مقعدك، و أن تكون متحمسًا؛ هذه طريقة لتكون محبوبًا بشكل لا يصدق، علاقة صاحب العمل و الموظف هي علاقة حقيقية تبدأ بالمقابلة إذا لما يكن قبلها.
المرشح (أ) الذي يصنع انطباعًا أولًا رائعًا، و يصنع اتصالًا حقيقًا يصبح على الفور سمكة كبيرة في مستنقع القائمة القصيرة؛ ربما تمتلك مؤهلات قوية جدًا لكن إذا لم نعتقد بأننا سنستمتع بالعمل معك، ربما لن نوظفك.
(الحياة قصيرة جدًا للعمل مع أشخاص لا نحبهم)
  • (أنا أحب أن تُظهر أنك تستطيع العمل بسرعة و اقتدار)
نتوقع منك أن تقوم ببحث بسيط عن الشركة، و هذا أمر مسلم به.
لتستطيع التأثير بنا حقًا، استخدم البحث الذي قمت به لتصف لنا كيف ستعمل باقتدار و تسهم فورًا في تقدم الشركة، و الأفضل و الأكثر تأثيرًا أن تعرض مهارة معينة و كيف يمكننا الاستفادة فورًا منها.
فكر بها من جانبنا، يجب علينا أن نبدأ بالدفع لك من أول يوم، لذا نحن نحب أن نرى عائد فوري على الاستثمار بداية من اليوم الأول.
باختصار، نحن سعداء لمساعدتك في التطور إلى نجم! لكننا نحب أن تكون نجم مسبقًا.
  • ( الآن أريدك أن تخبرني أنك تريد الوظيفة و لماذا)
بنهاية المقابلة يجب أن يكون لديك شعور جيد حول إذا ما كنت تريد الوظيفة، إذا كنت تحتاج المزيد من المعلومات أخبرنا بذلك لنتمكن من معرفة كيفية اعطائك ما تحتاج لاتخاذ القرار.
إذا كنت لا تحتاج المزيد من المعلومات، أفعل ما يفعله مندوبي البيع الرائعين: أطلب الوظيفة.
أولًا، نحن سنحب حقيقة أنك طلبت الوظيفة، نحن نريدك أن ترغب الوظيفة حقًا لكننا أيضًا نريد أن نعرف لماذا ترغب بها!
لذا أخبرنا لماذا: هل تنمو و تتطور في المناصب غير الخاضعة للرقابة؟ أو هل تحب العمل مع الفرق المختلفة؟ أو هل تفضل السفر المتكرر؟ أو أنك تقوم بأفضل ما لديك عندما تكون…الخ.
اطلب الوظيفة و أثبت لنا بشكل موضوعي أنها صفقة رائعة بالنسبة لك.
  • ( يعجبني أن تتابع بصدق)
كل الـمُقابِلين يقدرون مذكرة المتابعة الموجزة (بطاقة الأعمال)؛ إذا لم يبق شيء آخر، قل بأنك استمتعت بلقائنا و أنك سوف تكون سعيد بالإجابة على أي أسئلة أخرى لأن هذه ستكون لفته مهذبه منك.
الذي حقًا نحبه _و نتذكره_ هو عندما تتابع بناء على ما ناقشناه، ربما تحدثنا عن تقنيات جمع البيانات، لذلك أنت ترسل معلومات حول مجموعة من الأدوات التي توصي بها بشده، ربما تحدثنا عن الجودة لذلك أنت ترسل قائمة تدقيق العمليات التي طورتها بحيث نستطيع تكييفها للاستخدام في شركتنا.
و كلما كنت تستمع عن كثب خلال المقابلة، سيكون من السهل التفكير بطرق للمتابعة بشكل طبيعي و بسيط.
تذكر! نأمل أن تكون المقابلة بداية لعلاقة أطول، و حتى أكثر العلاقات مهنية لا تزال تستند إلى تفاعلات حقيقة.

Jeff Haden رابط المقالة الأصلية للكاتب