شركة

ابتكار علامة تجارية

Posted on Updated on

يسر دراسات الأعمال العربية تقديم التعريب الأول لنموذج (ابتكار العلامة التجارية) و الذي قدمته CLEAR المختصة باستشارات الابتكار (2016)، و هو نموذج سهل الاستخدام يمكن مستخدمه من سبر أغوار فكرته من جهات متعددة و شاملة، و مقارنتها بالمنافسين، بحيث يحصل .على رؤية لمدى تفوق فكرته في ظل السوق الحالي،  أقرأ باقي الموضوع »

Advertisements

حالة دراسية COW WOW : ذكرى الإفطار الحلوة، التي ارتبطت بالسوق الخاطئ.

Posted on Updated on

كاو واو لحليب الحبوب، هي شركة بعمر العامين تقوم بصناعة حليب بنكهات حبوب الإفطار؛ أسسها كريستوفر بُوِي، مؤلف إعلانات سابق يسعى للاستفادة من “حُب الطفولة”، يقع مقرها في لوس آنجلس و يعمل بها 10 موظفين.

وسم السيد بُوِي منتجاته بوضع بقرة صديقة للأطفال على عبوات الحليب، و إعطاء نكهات الحليب المختلفة أسماء كـ(Fruity Trudy and Chocolate Chip Cathy) و وجهها للأعمار ما بين 5 – 12 عام. أقرأ باقي الموضوع »

حالة دراسية شركة ألستوم: تحقيق الميزة التنافسية من خلال إدارة المخاطر

Posted on Updated on

تعرف عملية تحويل ملكية الشركات المملوكة للقطاع العام إلى شركات مملوكة للقطاع الخاص باسم الخصخصة، و الخصخصة ذات تأثير كبير على الشركات التي تمتعت سابقًا بسيطرة احتكارية على صناعتها، إذا يجب عليها بعد الخصخصة الاستجابة لاحتياجات العملاء، و قوى السوق و ضغوط المنافسة. أقرأ باقي الموضوع »

حالة دراسية: شركة 3M التي يعتبر الابتكار كل شيء بالنسبة لها.

Posted on Updated on

شركة ثري إم من الشركات التي يصعب تجنب منتجاتها، سواء كانت تلك المنتجات شرائط بلاستك شفافة لاصقة، أو الأوراق التي تستخدم لكتابة الرسائل المختصرة و تلصق على الأبواب، أو قطع الأقمشة المستخدمة في التلميع و التنظيف، أو المواد الواقية للأقمشة و غير ذلك. أقرأ باقي الموضوع »

حالة دراسية شركة دجاج كوتاج: السوق الإسلامي و بناء علامة تجارية ذات روح غير إقصائية

Posted on Updated on

هنا قصة لشركة صغيرة و إبداعية “رأت فجوة في السوق!”

 ساداف كازي _منسق شؤون الإمتياز في الشركة_

أفتتح في 1994  أول متجر دجاج كوتاج في وِمبلي، شمال لندن، و هناك بدأ يتشكل مفهوم دجاج كوتاج، حيث كان هدفهم الأساسي المذاق الفريد؛ يليه مباشرة مفهوم العلامة التجارية المميزة و الهوية الفريدة للشركة. أقرأ باقي الموضوع »

حالة دراسية: القيام بالأعمال من خلال الصداقات فيسبوك نموذجًا

Posted on Updated on

في العام 2010 أطلقت مجلة التايم على مؤسس موقع فيس بوك و المدير التنفيذي لها اسم ” شخصية العام”.و قد صرحت المجلة بأن مارك زكربرغ تم اختياره ” لأنه قام بربط أكثر من نصف مليار شخص و رسم خريطة للعلاقات الاجتماعية بينهم، و لإنشاءه نظام جديد لتبادل المعلومات، و لأنه قام بتغيير الطريقة التي نعيش بها” مجلة التايم 2010.
الفرصة
فيسبوك (Facebook.com) تعتبر الشبكة الاجتماعية الأشهر على الإطلاق، أطلقت موقعها في عام 2004. و كانت تسمى بالأساس “thefacebook”، حيث أُسس الموقع من قبل زكربرغ كمنصة يقوم طلاب جامعة هارفرد بالتواصل فيما بينهم من خلالها، ثم أصبح موقع للتواصل الفوري في غضون شهر، و توسع في وقت لاحق ليصل إلى ولايات كولومبيا، و يال، و ستانفورد. و سرعان ما انظم إلى زكربرغ زميليه في جامعة هارفرد موسكوفيتز و كريس هيوز من أجل تطوير الموقع. و أعادوا تسمية الموقع ليصبح “Facebook” في اغسطس 2005، و قاموا بشراء النطاق (facebook.com) بمبلغ 200 الف دولار.
الحلول
نظرًا لزيادة الانتشار للموقع بين الكليات على الصعيد الوطني، أصبحت فيسبوك تحتاج إلى التمويل. في العام 2004 قام زكربرغ بمقابلة بيتر ثيل من أجل الاطلاع على إمكانيات فيسبوك، و قد قرر ثيل الاستثمار بمبلغ 500 آلاف دولار للحصول على 10% من أسهم الشركة، و بعد فترة وجيزة، قامت فيسبوك بافتتاح مكاتب لها في بالو التو، و كاليفورنيا، و في نهاية السنة أصبح للموقع مليون مستخدم. أما الاستثمار الثاني في فيسبوك فقد كان 12.7 مليار دولار من أجل نيل حصة في أسهم الشركة تبلغ 13% و جاء في العام 2005 من اكسل بارتنر و هي الشركة الرائدة في الاستثمار في مجال صناعة السيليكون. و استمرت فيس بوك في النمو بشكل سريع و بحلول منتصف العام 2006 استضافت ما يقارب 7 ملايين حساب (Vogesltein، 2007).
و حصل الموقع على 27.5 مليون دولار في ابريل 2006 من خلال التمويل المشترك من قبل جرايلوك و ميريتك كابيتال بارتنرز، و كذلك شركة اكسل بارتنر الموجودة أصلًا و كلاريوم كابيتال. و في نفس الشهر، وسعت فيسبوك نطاقها خارج البلاد للطلاب، و في سبتمبر 2006، افتتح التسجيل للجميع في أنحاء العالم.
تستفيد فيسبوك من قدرتها على ربط كل مستخدم للموقع مع شبكة من الأصدقاء تسمى آداة التسجيل الاجتماعية (Social Graph). ” يستخدم الناس فيسبوك من أجل متابعة الأصدقاء، و تحميل و مشاركة عدد لا محدود من الصور، و تبادل الروابط و الفيديو، و معرفة المزيد عن الأشخاص الذين يقابلونهم”. و تأتي عائدات فيسبوك في المقام الأول من الرعاية و الإعلانات (Banner).
 كما تسمح فيسبوك أيضًا للآخرين ببناء التطبيقات داخل موقعها و الحفاظ على إيراداتهم التي يكسبونها من الإعلان.  و حسب زكربرغ، فإن امتلاك جميع المحتويات و التطبيقات لا تعتبر من ضمن استراتيجية فيسبوك (Needle 2007). و قد قاد ذلك إلى توفير جميع الأدوات المتعلقة بالتطبيقات. و تؤمن صناعة الإنترنت بأن تلك الخطوة خطوة ذكية أقدمت عليها فيسبوك و ميزتها عن الآخرين مثل شركة جوجل، و التي سعت إلى تقليد مثل هذه الخطوة. الخطوة القوية الثانية لفيسبوك انطوت على العديد من الميزات في الموقع، مثل خاصية الأخبار الجديدة (New Feed) و مثال عليها الأخبار التي تكون على صفحة المستخدم، و التي تبقي المستخدمين على دراية مستمرة بآخر أخبار الأصدقاء (مثل تحديث الصور، و إضافة أدوات Widgets)، و تعتبر هذه الميزة بالنسبة للعديد من المستخدمين إدمان.
النتائج
قدرت عائدات فيسبوك في العام 2007 بـ 100 مليون دولار، و كان معظمها من بيع مساحات للإعلانات بأرباح قليلة، و لم تُسعر الإعلانات على أساس CPM أو الكلفة لكل 1000 ظهور، و إنما أيضًا اعتمادًا على نجاح المشاركة “Engagement”
، و بحلول العام 2009 و نظرًا لنموها الهائل، و صلت الإيرادات إلى 800 مليون دولار (Oreskovic 2010). كما تقدم فيسبوك فرصًا أكثر تكاملًا للإعلان للمسوقين الذين يضعون ميزانيات ضخمة. و يستطيع المسوقون استهداف المستخدمين من خلال الهدايا الافتراضية التي يتم شراؤها من فيس بوك.
وعلاوة على ذلك، يستطيع المسوقون استخدام العديد من الشبكات الإعلانية المكرسة لخدمة المخزون الكبير من التطبيقات التي قامت فيسبوك بأنشائها. و هذا المخزون يباع من خلال CPM، و أيضًا CPA (تكلفة النقرة Cost Per Click). أو التكلفة حسب الظهور CPM. و في الوقت الحالي، عرض عملاق الإنترنت ياهو، و ميكروسوفت، و جوجل شراء فيسبوك أو شراء حصة فيها بسعر يجعل قيمة الشركة بالمليارات. و بحلول العام 2010، كان أكثر من ثلثي مستخدمي فيسبوك من خارج الكلية، و الشريحة الديموغرافية الأكثر نموًا هم من في عمر الخامسة و الثلاثين و أكبر، و يوجد لديها أكثر 200 مليون مستخدم فعال، منهم أكثر من 100 مليون مستخدم يدخلون إلى الموقع مرة واحدة على الأقل يوميًا. و هناك أكثر من 850 مليون صورة تُحمل، و أكثر من 10 ملايين فيديو يُحمل للموقع كل شهر. تقف فيسبوك على مفترق طرق فيما يتعلق بمستقبلها. بمعنى أما أن تبيع نفسها كما فعل موقع MySpace و يوتيوب، أو تقوم ببناء شيء معين لتبقي نفسها مستقلة، أو تتخلى عن حصتها لشركة كبيرة. و قد حصلت فيسبوك على عروض امتدت من 750 مليون إلى مليار دولار لبناء “شيء خاص”. و تعتقد بعض المصادر أن الطرح العام الأولي بات و شيكًا.
تنصب أولى أولويات فيسبوك الآن على تطوير منصة الإعلان خاصتها، و الخبراء في الصناعة يعتقدون أن فيسبوك تريد أن تصبح مشغلًا لخدمات الويب في السنوات القليلة القادمة. و على ما يبدو أن الشركة ترغب بأكثر مما تسعى شركة ميكروسوفت لدفعه و هو مبلغ 15 مليار دولار. حتى الآن يبدو أن المستثمرين في فيسبوك سيسمحون لمارك زكربرغ برسم مساره الخاص بصورة مستقلة، و قد برر بعض المراقبين في الصناعة قرار فيسبوك بأنها تريد البقاء مستقلة؛ بينما آخرون مثل فريندستر يخشون أن يثير هذا بعض المشاكل، و مع ذلك، من المعتقد أن تستمر فيسبوك و لا تنظر إلى الاستثمارات المقدمة من ميكروسوفت و جوجل، بل تعتمد على طرحها  لأن أعمالها مؤسسة بشكل جيد.
 إذا كان الهدف الأساسي لزكربرغ هو الحصول على الحرية لبناء شيء عظيم، فإن عليه اتخاذ قرار بالاستثمار و الحصول على رأس مال من رؤوس الأموال أو الاتجاه إلى الطرح العام الأولي، فمن شأن الاستثمار الرأسمالي أن يحرر فيسبوك، و يتيح لها تجربة خارجية على مرأى و مسمع من أسواق الأسهم، و  يحفظ لها الاستقلالية في الوقت ذاته، و يساعدها على بناء البنية التحتية و إجراء بعض التعيينات ذات الجودة العالية عند الضرورة.
 هناك العديد من الأنصار الذين يعتقدون أن على فيسبوك أن تبيع بحجة أن مواقع التواصل الاجتماعي يمكنها أن تصبح آلات تقدر قيمتها بمليارات الدولارات من تلقاء نفسها. لا أحد يعلم ما ينوي زكربرغ فعله في الوقت الراهن، المراقبون يتكهنون فقط.
 
الدروس المستفادة من الحالة الدراسية
توضح حالة شركة فيسبوك كيف تطورت بوابة الطلاب في الكليات الأمريكية إلى موقع كامل للأعمال الاجتماعية في أقل من ثلاث سنوات (Sethuraman and Rathore 2008). في عالم الاقتصاد الرقمي، فإن الأفكار تصبح ذات قيمة عالية بشكل أكبر من التقنيات المبتكرة.
و يعتبر فيسبوك الموقع الأكثر شعبية ليس بسبب كونه أحدث تقدم مفاجئ في التكنولوجيا بقدر ما أنه قادر على إعطاء الناس ما يريدون و لكونه وسيلة للتعاون ومشاركة المعلومات (Forbes 2007) . تعتبر شركة فيسبوك مثالًا على النجاح في الأعمال الإلكترونة، حيث تقدم نموذجًا للحصول على الإيرادات Value Proposition و إتباع استراتيجية التمايز المركز؛ و تقدم هذه الحالة أيضًا المعضلات التي تواجهها الشركات الناشئة في رحلتها نحو النمو في عالم الأعمال عبر الإنترنت (Sethuraman and Rathore 2008) .

FullText:PDF.

Sources: Compiled from Time (2010)، Oreskovic (2010)، Needle (2007)، Vogelstein (2007)، and facebook.com
ترجمهُ: د. محمد العضايلة.
مراجعة و تدقيق: أسماء اليحيى.

تطبيق INRIX: حالة دراسية التجارة المحمولة و الحوسبة المتنقلة

Posted on Updated on

توفر INRIX) inrix.com) تطبيق مجاني يدعى Inrix Traffic يمكن قائدي المركبات من الحصول على  معلومات عن حركة المرور في وقتها الفعلي، كما أنها توفر خدمات إضافية مقابل رسوم مادية.
و يعتمد التحليل التنبؤي المستخدم على قدر كبير من البيانات التي تحصل الشركة عليها عن طريق المستهلكين (مثل الحوادث و تشييدات الطرق)، و مصادر حكومية تشمل:
  • معلومات تدفق حركة المرور و المعلومات المتوفرة عن الحوادث في الوقت الفعلي، و ذلك عن طريق خدمات قائدي المركبات (مثل الرادار).
  • معلومات تدفق حركة المرور التي تجمعها شركات التوصيل المتعاونة، و يجمعها ما يزيد عن 100 مليون قائد مركبة متطوع مجهول يملك نظام GPS ممكن على هاتفه النقال بحيث يقدم معلومات عن حركة السير في الوقت الفعلي.
  • التوقعات و الظروف الجوية على الطرق.
  • الاختناقات المرورية (_على سبيل المثال_ بسبب صيانة الطرق).
تعالج INRIX البيانات التي تحصل عليها باستخدام أساليب و صيغ تحليل ذات حقوق ملكية خاصة بها، من ثم تستخدم المعلومات المعالجة لتقديم تنبؤات حركة المرور؛ فعلى سبيل المثال، ينشئ التطبيق صورة لتدفق المرور المتوقع، و التباطؤ في الخمسة عشر أو العشرين دقيقة القادمة، و خلال الساعات القليلة القادمة أيضًا، و الأيام القليلة المقبلة، مما يمكن قائدي المركبات من تحديد مساراتهم المثلى.
في 2014 قدمت INRIX تغطية عالمية في 37 دولة و مدينة رئيسية، و حللوا معلومات حركة السير من أكثر من 100 مصدر؛ و تُجمع هذه الخدمة مع الخرائط الرقمية، ففي سياتل تنشر معلومات تدفق حركة المرور من خلال الهواتف الذكية، و رموز الألوان على الخطوط السريعة.
تعرض  الهواتف الذكية أيضًا الوقت المقدر للطرق لتصبح خالية من الزحام أو مزدحمة، و بحلول 2014 غطت الشركة 4 مليون ميل من الخطوط السريعة في 37 دولة، مقدمةً أفضل المسارات لقائدي المركبات في الوقت الفعلي، لذا فإن INRIX يقدم توصيات تساعد على اتخاذ القرار مثل:
  • مسار اختياري لمركبات التوصيل يقدم لها أفضل وقت للوصول إلى مكان العمل أو أي مكان آخر.
  • كيفية تغيير مسار الرحلة لتجنب حادث وقع.
تُدفع الرسوم على الطرق السريعة التي تعتمد على ظروف حركة المرور، و التقنيات المستخدمة هي:
  • كشف الاستشعار المغناطيسي المُضمن تحت سطح الطريق.
  • الكاميرات التلفزيونية و أجهزة الرادار التي تستخدم الدوائر المغلقة لمراقبة ظروف حركة المرور.
  • السلامة العامة و معلومات حركة المرور.
  • معلومات حول الدخول المجاني للطرقات و تدفق المركبات المغادرة.
  • طوابير تحصيل الرسوم.
و وفقًا لموقع INRIX على الإنترنت فإن الشركة عقدت شراكة مع راديو Clear Channel لبث بيانات تدفق حركة المرور في الوقت الحقيقي للمركبات، و ذلك عن طريق أنظمة الملاحة في السيارة أو في الأجهزة المحمولة، و عن طريق وسائل الإعلام المسموع، و الخدمات المعتمدة على الإنترنت، و الخدمات اللاسلكية.
تتوفر شبكة حركة المرور من Clear Channel في أكثر من 125 منطقة حضرية في 4 بلدان، و للمزيد حول شركاء INRIX و خدماتهم يمكنك زيارة الرابط التالي: inrix.com/partners.asp.
أما فيما يتعلق بتطبيق INRIX فهو متوفر للتنزيل في موقعها inrixtraffic.com و يدعم 10 لغات منها الإنجليزية، و الفرنسية، و الإسبانية؛ و لمعرفة الميزات المجانية يمكنك الرجوع إلى: inrixtraffic.com/features.
أسئلة الحالة:
  • لماذا أخذت هذه الخدمة التجارة المحمولة باعتبارها؟
  • ما هو الدور الذي تلعبه أجهزة الاستشعار في هذه النظم؟
  • ما هو نموذج إيرادات الشركة؟
  • أدخل موقع الشركة و اعثر على خدمات إضافية تقدمها.
التجارة المحمولة M-Commerce : هو مفهوم مشابه للتجارة الإلكترونية من حيث المبدأ, و هو القيام بالأنشطة التجارية مثل بيع المنتجات و الخدمات و شرائها و تسويقها والإعلان عنها و الدفع و استلام الدفعات عن طريق الأجهزة الذكية. (ويكيبيديا).
نموذج إيرادات الشركة Revenue  Model: عبارة عن الطريقة التي تُولد فيها الإيرادات، و يقوم بتحديد مصادر الحصول على الإيرادات و القيمة التي تقدمها الشركة، و كيفية تسعير هذه القيمة، و من الذي يقوم بالدفع مقابل هذه القيمة، و يعتبر المكون الرئيسي لنموذج الأعمال (Business Model)؛ فهو يحدد ما هي المنتجات أو الخدمات التي سيتم إيجادها لتوليد الإيرادات، و كيفية بيعها.
Turban et al, (2015) ” Electronic Commerce: A Managerial and Social Networks Perspective”
FullText:PDF.

الكفاءة كميزة تنافسية: حالة دراسية شركة ALDI

Posted on Updated on

Logo_Aldi_Nord.svg
تعتبر سوق تجارة التجزئة للمواد الغذائية سوقًا تنافسية للغاية، و تحتاج المنظمات _أكثر من السابق_ إلىتقديم قيمة للعملاء مقابل الأموال التي يدفعونها، حيث يبحث العملاء عن أفضل المنتجات ذات الجودة العالية بأقل أسعار ممكنة. و في ظل هذه المنافسة الصعبة فمن الأهمية بمكان بالنسبة للمنظمات فهم ما الذي يريده العملاء.
تدرك شركة ALDI أن عملائها يبحثون عن القيمة مقابل المال الذي يدفعونه لكنهم لا يريدون التنازل عن الجودة. و توضح هذه الدراسة كيف استخدمت شركة ALDI النهج المقتصد (Lean Approach) لعملياتها من أجل تقديم منتجات ذات جودة عالية لعملائها بأسعار تنافسية. منذ افتتاح أول متجر لها في عام 1913، أسست ALDI نفسها كمتاجر تجزئة ذات سمعة و تعمل في الأسواق الدولية بما في ذلك ألمانيا و أستراليا و الولايات المتحدة، و لديها أكثر من 7000 متجر حول العالم. ما يميز ALDI عن منافسيها هو استراتيجية التسعير التنافسية دون التقليل من جودة منتجاتها. ففي بعض الحالات تكون منتجاتها أرخص بـ 30٪ من تلك التي يقدمها منافسيها.
تستطيع ALDI أن تفعل ذلك لأن أعمالها تؤدى بكفاءة. و الكفاءة عبارة عن العلاقة بين المدخلات و المخرجات المناظرة لها، و بالنسبة لشركة ALDI فإن الكفاءة تنطوي على خفض التكاليف في جميع مجالات الأعمال، و من المجالات الرئيسية التي تجد ALDI  نفسها قادرة فيها على توفير التكاليف تشمل توفير الوقت و الجهد و الطاقة. و نهج ALDI في ذلك هو تشغيل أعمالها في اطار مبادئ التفكير “المقتصد” (Lean Thinking). وهو عبارة عن استخدام سلسلة من الأفكار لتحسين الكفاءة و الجودة مع الحد من التكاليف و الوقت و المكان و الجهد.
لدى شركة ALDI نهجًا لا مثيل له في آداء الأعمال، في الوقت الذي عرضت فيه متاجر التجزئة الأخرى خدمات إضافية و قامت به بالترويج و العرض لمنتجاتها لجلب العملاء، فإن الغرض الأساسي بالنسبة لـ ALDI هو “توفير قيمة و جودة عالية لعملائنا و ذلك من خلال كوننا نزيهين و كفؤين في كل ما نقوم به”.
 يتركز جميع ما تقوم به ALDI حول إعطاء قيمة لعملائها مقابل المال الذي يدفعونه، و من خلال كفاءتها في خفض التكاليف تستطيع ALDI الاستثمار لاسترجاع الأرباح، و مواصلة تحقيق أهدافها المتمثلة بالنمو بعد ذلك. و لا تتحقق الكفاءة بين عشية و ضحاها، فالتفكير “المقتصد” عملية مستمرة تمكن ALDI من تحسين الطريقة التي تحقق فيها أهدافها باستمرار، و يتيح ذلك تطوير برنامج استثماري طموح لـ ALDI لتطوير ملكيات جديدة، موردين جدد وكذلك تقديم مزايا للموظفين.

1

 

الإنتاج المقتصد Lean production
يركز الإنتاج المقتصد بكل بساطة على الحصول على أكبر قدر ممكن من النتائج بأقل قدر من المدخلات. و الهدف من الإنتاج المقتصد هو خفض حجم الموارد المستخدمة في توفير السلع و الخدمات للمستهلكين، في نفس الوقت، فهو يركز على جعل المنظمة أكثر فاعلية و يشمل إزالة الفاقد بالتالي استخدام اقل من قوة العمل و المواد و المكان و الوقت. هذا بدوره يقلل من التكاليف. ومع ذلك، بالنسبة لـ ALDI ، فإن الإنتاج المقتصد لا يقتصر فقط على خفض التكاليف لأعمالها، بل هو تمرير هذه المدخرات إلى العملاء لتقديم القيمة مقابل المال. و يبنى الإنتاج المقتصد على عدد من مفاهيم الكفاءة مثل:
  • التحسين المستمر: وهو عبارة عن الثقافة التي من خلالها يكون الموظفون منخرطين باستمرار في إحداث التطوير تجاه الجودة.
  • الإنتاج في الوقت المحدد Just- in- Time: وهو عبارة عن منهج في رقابة المخزون ويعني أن جدولة جميع المواد و تطور العمل و السلع التامة الصنع تكون متوفرة عند اللزوم، و يتم استلام المواد عند اللزوم فقط، و إزالة الحاجة إلى ادامة مستويات عالية من المخزون و بالتالي تخفيض التكاليف.
  • الإدارة المستندة إلى الوقت Time Based Management: وهو عبارة عن نهج يهدف إلى تقليل الوقت المخصص في عمليات الأعمال، و يحتاج ذلك عادة إلى قوة عمل مرنة ومتعددة المهارات.
  • إدارة الجودة الشاملة TQM: يكون ضمان الجودة مثاليا عندما يمتلك جميع الموظفين المسؤولية تجاه العمل بشكل صحيح من المرة الاولى.
على الرغم من اعتبار الإنتاج المقتصد في الغالب كمفهوم من مفاهيم التصنيع، فإن هذه المبادئ يمكن استخدامها للمنظمات الخدمية. و يتم تخطيط و بناء مبادئ الإنتاج المقتصد في كل شيء تقوم به ALDI ، و يبدأ ضمن سلسلة التوريد الخاصة بها. على سبيل المثال، فإن ما يصل إلى 60% من الفواكه و الخضروات في ALDI يتم توريدها محليا قدر الامكان، مقللة الحاجة إلى رحلات التوصيل الطويلة والمكلفة. و هذا دليل على أن الإدارة تقوم باستغلال الوقت و هو منهج (Time Based Management) ، و يتم تضمين مبادئ الإدارة المستندة إلى الوقت أيضًا في التدريب الذي يقدم للموظفين في الشركة حيث يساعد التدريب في إزالة الفاقد و تقليل الكلفة. من خلال تدريب كادر الموظفين على أداء مهام متنوعة في المتجر، فإنها تقلل من احتياجاتها من الكوادر الوظيفية، وهذه الطريقة تساعد في حصول الموظفين على المعرفة بالعمل، وكذلك يكونون قادرين على تقديم مستويات مرتفعة من الخدمات للعملاء. و التكاليف المرتبطة بالكادر الوظيفي يمكن تقليلها من خلال تقليل حجم الكادر الذي يقوم بأداء العمل كونهم يقومون بواجبات متنوعة في كل المتجر.
تطبق ALDI منهج الإدارة المستندة إلى الوقت على جميع منتجاتها، فعلى سبيل المثال، تقوم ALDI ببيع أنواع قليلة من كل منتج، على عكس المنافسين الذين يمكن ان يبيعوا أنواع و أحجام و حزم كثيرة من علامات تجارية مختلفة. فمن خلال بيع أنواع قليلة من كل منتج تستطيع ALDI شراء كميات أكبر، و يساعدها ذلك في تحقيق مزايا الحجم الاقتصادي أو وفورات الحجم الاقتصادي ُEconomies of Scale، و تحقيق الفاعلية في كلفة توريد المنتجات. و هذا بدوره يعني أن ALDI تحتاج إلى مساحات أقل لعرض منتجاتها، و كنتيجة لذلك يمكن أن تكون متاجرها أصغر.
من القيم الرئيسية لدى ALDI التبسيط، الاتساق، و المسؤولية. و يرتبط الإنتاج المقتصد ارتباطًا وثيقًا بهذه القيم، فمثلا جميع متاجر الشركة بسيطة في تصميمها، و جميعها متشابهة مما يخلق الاتساق. و تعد المسؤولية مجالا مهما في جميع الأعمال ابتداء من التدريب و تطوير الموظفين من أجل قيادة الأعمال إلى الأمام كجزء من التطوير المستمر، إلى أخذ دور فعال ضمن سلسلة التوريد لضمان التحسين المستمر. مكنت هذه الانشطة الشركة من خلق تأثير دولي في العديد من الأسواق.
2
تقليل الكلفة و إزالة الفاقد
تتضمن مبادئ التفكير أو الإنتاج المقتصد تقليل الفاقد، قامت الشركة بتبني عددًا متنوعًا من مداخل الإدارة المستندة إلى الوقت لضمان ان يكون الفاقد في أدنى مستوياته حيث أن تقليل الفاقد يقلل الكلفة. فعلى سبيل المثال، فإن عربات التسوق تحتوي نظاما يحتسب جنيها واحدًا مستردًا على المستهلك لضمان أن يقوم المستهلك بإعادة العربة بعد الانتهاء من التسوق، و قد أدى ذلك إلى التقليل من الفقدان أو الحاجة إلى استبدال عربات التسوق. كما يعني ذلك أن الشركة لن تكون بحاجة إلى توظيف شخص من أجل جمع العربات لأن المستهلكين سيقومون بإعادة عرباتهم إلى مقدمة المتجر.
و من المداخل الأخرى أيضًا لاستخدام الإدارة المستندة إلى الوقت و التي تم تبنيها لتقليل الفاقد هو ساعات دوام المتجر، حيث أنها تقوم بالبيع من الساعة الثامنة صباحا إلى الساعة الثامنة مساءًا من الأثنين إلى السبت و من الساعة العاشرة صباحًا إلى الرابعة مساءًا يوم الأحد، مقارنة مع منافسي ALDI الذين يفتحون 24 ساعة، فإن ذلك يعني ان مبيعاتها تتوزع على فترات اقصر، و يعني ذلك أيضًا انها لا تتكبد تكاليف كادر وظيفي في الاوقات التي يكون فيها مستهلكين قليلون. و نتيجة لذلك فإن ALDI أكثر انتاجية خلال الساعات التي تفتح فيها المتاجر، و  استهلاك خدمات الطاقة  و التدفئة يمكن ان يقل أيضًا خلال ساعات فتح السوق فقط و في الاوقات التي تزداد فيها حركة المستهلكين.
لتعزيز هذه المبادئ، تحتاج ALDI  إلى موظفين اكفاء. ان المزج بين تقنيات إدارة الجودة و نهج الإدارة المستندة إلى الوقت يضمن أن يقوم الموظفين بمسؤولياتهم تجاه أدوارهم في الوقت الذي يقل فيه الوقت الضائع، و يساعد البرنامج التدريبي الشامل الموظفين على امتلاك مهارات متعددة في الوقت الذي يتقاضون فيه رواتب تعتبر الرائدة في صناعة التجزئة و البقالة. هذا يعني أنه يمكن للموظفين القيام بعدد من الأدوار داخل كل متجر من متاجر ALDI مما يسمح للموظفين بأن يكونوا مرنين في المهام التي يقومون بها. لذلك فمن السهل إعداد قوائم مناوبات عندما يكون الموظفين قادرين على القيام بمهام متنوعة؛ فيمكن للموظفين تنفيذ المهام مهما كانت هناك حاجة خلال اليوم، مما يقود إلى تحقيق وفورات في الوقت. إن التدريب والأجور العالية، و الأدوار الوظيفية المتنوعة كلها تساعد على تحفيز الموظفين، مما  يؤدي بدوره إلى خفض مستويات المرض و ايجاد فريق أكثر تمكينا وقوة.
تتم عمليات البيع و الشراء في متاجر ADLI حسب مبادئ الإدارة المستندة إلى الوقت أيضًا و هذا يعني انها تحتاج إلى عدد اقل من المحاسبين و موظفي الصناديق، على سبيل المثال، يوجد على المنتجات العديد من ملصقات الترميز (Bar code)، يعني ذلك ان الكاشير لن يحتاج إلى البحث عنها و تتم عملية المسح بشكل اسرع، و يقوم العملاء بإعادة المنتجات في العربة بعد المسح، بعد ذلك يأخذونها في حقائب بعيدًا عن الصندوق بعد الدفع. و يساعد ذلك في تحقيق الكفاءة في عدد المنتجات التي تمر عند المحاسب كما أنها أكثر كفاءة عندما يكون هناك مستهلك آخر يقوم بمسح منتجاته في حين يقوم المستهلك السابق بعملية الحزم. و مرة أخرى نقول، ان العميل سيستفيد من جراء التخفيض في الكلف حيث يمكن تمريرها اليه على شكل انخفاض في الأسعار. تساعد هذه المدخرات ALDI على العمل بكفاءة اكبر باعتبارها منظمة و ينعكس ذلك على العملاء على شكل منتجات ذات جودة عالية و بأسعار اقل من أسعار المنافسين.
تستخدم ALDI نهج Just-in-Time لإدارة المتاجر من خلال الاحتفاظ بالمخزون الذي تحتاجه فقط. يعتبر المخزون مكلفا، لذى تشتري الشركة المخزون اللازم في أي وقت. و عندما تقل مستويات المخزون فإن رأس المال العامل Working Capital يتحسن. بعبارة أخرى، فإن ALDI لا تسعى إلى الاستثمار أكثر من اللازم في المخزون، فقد تحتاج إلى الاحتفاظ به لفترات طويلة قبل بيعه من أجل توليد الدخل. يعني ذلك أن ALDI لا تدفع من أجل المستودعات الكبيرة لتخزين المخزون، او لموظفين إضافيين لرقابة المخزون في المستودعات.
فوائد الإنتاج المقتصد
إن نهج ALDI البسيط و المباشر و المعقول في تجارة التجزئة يؤدي إلى تقليل الكلفة في العديد من المجالات. و تمرير الوفوفرات إلى العملاء في شكل تخفيض أسعار، و يسمح للشركة بتمييز نفسها عن منافسيها من حيث السعر، و كذلك جودة المنتجات التي تعرضها.  كذلك فأن المال لا يضيع في الانفاق غير الضروري، و تستطيع ALDI تخصيص الانفاق على عناصر أكثر اهمية لأعمالها. فمثلا، تركز ALDI على المسؤولية الاجتماعية. فهي لديها مسؤوليات واسعة النطاق تجاه المجتمع و موظفيها و مجتمعهم، و تعمل أيضًا مع العديد من الجمعيات الخيرية المختلفة.
من خلال استخدام مدخل إدارة الجودة الشاملة TQM، تمكنت ALDI من انشاء علاقات تجارية مع مورديها. و هذه العلاقات القوية ساعدتها باستمرار في تحسين عرض المنتجات، في حين تضمن بأن يقوم الموردين بتلبية المعايير الدولية، فمعايير ALDI الدولية تتجاوز التشريعات المتعلقة بالمستهلك و المعلومات الغذائية. حيث توضع علامة واضحة للعملاء على المنتجات ليتمكنوا من اتخاذ قرار شرائي صحيح. كل ذلك يدعم ثقافة التحسين المستمر الموجودة لدى ALDI.
خلاصة
تتبع ALDI نهجا متميزًا في تجارة التجزئة، تركز عملياتها على تزويد عملائها بمنتجات ذات جودة عالية كقيمة للمال الذي يدفعونه. تحقق ALDI ذلك من خلال ضمان كفاءة عملياتها قدر الإمكان، مع التقيد بقيمها الرئيسية بالتبسيط، الاتساق، و المسؤولية. من خلال تبني مداخل متنوعة في التفكير و الإنتاج المقتصد، فإن ALDI قادرة على تقديم منتجات عالية الجودة لعملائها و بأقل سعر ممكن.
اسئلة على الحالة الدراسية
  • صف ما المقصود بالإنتاج المقتصد.
  • اشرح كيف يمكن أن تساعد اقتصاديات الحجم Economies Of Scale شركة ALDI في تحقيق القيمة للعملاء. استخدم مثالًا لدعم إجابتك.
  • حلل كيف يساعد التفكير المقتصد المنظمات في تركيز انشطتها تجاه عملائها.
  • قيم كيف تساعد مبادئ الإنتاج المقتصد المنظمات على المنافسة في السوق على اساس القيمة.

 

Full Text: PDF.

Adopted from: http://businesscasestudies.co.uk

ترجمهُ: د.محمد العضايلة.
مراجعة وتدقيق: أسماء اليحيى.

 

بناء علامة تجارية ذات دورة حياة مستدامة: حالة دراسية شركة كيلوج

Posted on Updated on

تملك شركة Kellogg’s All-Bran تاريخ طويل و متميز، كالعديد من المنتجات الشهيرة، و من المهم من فترة لأخرى إعادة تنشيط دورة حياتها؛ فحينما كانت All-Bran تواصل تقدمها لتصبح علامة تجارية قوية، أطلقت كيلوج (Kellogg) العديد من العلامات التجارية التي تقدم منتجات غنية بالألياف لكنها لم تلق الرواج أو المبيعات التي لقيتها All-Bran؛ لذلك سعت كيلوج لدعم منتجات الألياف الأخرى بربطها بعلامة القوة التجارية All-Bran (و يشير مصطلح علامة القوة التجارية Powerbrand إلى العلامة التجارية الأقوى لدى الشركة، و التي تجني من خلالها الإيرادات المرتفعة) رغبة منها في إثارة اهتمام المستهلكين، و ذلك عن طريق إنشاء عائلة من العلامات التجارية التي تقدم الحبوب و تعتمد في إنتاجها على الألياف (النخالة)، و التي تندرج تحت
علامة All-Bran بغية بناء هيكل علامة قوة تجارية.
بعد ذلك سُوقت منتجات النخالة كعائلة مما أعطى قوة إضافية لكل منتج منفرد، و كان قرار بناء علامة قوة تجارية تغييرًا استراتيجيًا أتُخذ على مستوى رفيع، فقد اشركت كيلوج المدراء في عملية التخطيط لمستقبلها على المدى الطويل، و استلزم ذك التزامًا قويًا نحو موارد مثل تمويل و تسويق هذه المبادرة.
إن دورة حياة المنتج هي تلك الفترة التي يجذب خلالها المنتج العملاء، و يمكن توضيحها في سلسلة من المراحل التي تظهر كيفية اهتمام المستهلك بالمنتج، كما تظهر نمو المبيعات و تغيرها بمرور الوقت؛ فعلى سبيل المثال، شركة مثل كيلوج تطور باستمرار خطوط منتجات جديدة يتم إخضاعها للاختبار في الأسواق، و سوف تشير اختبارات السوق _بالنسبة للعديد من المنتجات_ أنها ستشهد إقبال لفترة محدودة، بالتالي الاهتمام بها سوف يتلاشى بسرعة، لذا فأفكار منتجات كهذه تُغربل و تستبعد، لأن دورة حياتها قد تبدوا كما يلي:
_ بداية ينمو و يزدهر المنتج نتيجة لكون الشركة منافس جديد يدخل السوق و للشعور بالحماس حول المنتج الجديد، بعد ذلك يدخل المنتج مرحلة جديدة من دورة حياته و تدعى النضج، و إذا لم تتعامل الشركة مع المنتج بعناية في هذه المرحلة فإننا قد نرى تشبع السوق بوحدات من هذا المنتج و منتجات مشابهة، و بداية انخفاض في اهتمام المستهلكين به.
_ قد تبقى دورة حياة المنتج لعدة أشهر، و قد تستمر لأكثر من قرن، و يعتمد ذلك على جودته أساسًا، و على مدى قدرة المنافسين على التميز و الظهور، و مدى قدرة الشركة على الحفاظ على منتجها قريبًا و جذابًا بالنسبة للمستهلكين.
_ يمكن توضيح دورة حياة المنتج النمطية بمنحنى يرتفع بحدة، كزيادة في اهتمام المستهلك بالمنتج، و ارتفاع في آداء المبيعات يبدأ من الصفر (عندما يقدم المنتج إلى السوق) قبل أن يرتفع بإطراد.
_ في كل مرحلة من دورة الحياة هناك علاقة وطيدة بين المبيعات و الأرباح، بحيث أن انخفاض مبيعات المنظمة أو العلامة التجارية يؤدي إلى انخفاض الربحية.
و لإطالة دورة حياة المنتج أو العلامة التجارية تحتاج المنظمة لاستخدام تقنيات التسويق بمهارة لبث حياة جديدة في المنتج.

دورة-حياة-المنتج

 

  • التحضير لإجراء تغيير استراتيجي
قبل تخصيص الموارد لتأسيس عائلة للعلامة التجارية All-Bran، احتاجت كيلوج لإجراء دراسة لمعرفة طبيعة التغييرات، و أي منها يستحق بذل الجهد.
و شمل ذلك إجراء تحليل SWOT لتحديد ما يلي:
  1. نقاط القوة للعلامة التجارية All-Bran.
  2. نقاط ضعفها.
  3. الفرص الموجودة في السوق.
  4. التهديدات (على سبيل المثال من قبل المنافسين).
نقاط القوة:
  • ‘All-Bran’ من كيلوج هي العلامة الأكبر و الوحيدة التي تقدم منتجات غنية بالألياف في السوق، و العلامات التجارية الخاصة التي تمتلكها مراكز التجزئة (على سبيل المثال معلبات بندة من مراكز تجزئة بندة) هي المنافس الرئيسي.
  • يدرك الجمهور ما تقدمه All-Bran جيدًا.
  • All-Bran علامة قوية، و قد ربطها المستهلكين بالأنشطة و المنتجات الصحية.
نقاط الضعف:
  • انخفاض الوعي بالعلامة التجارية بسبب قلة الترويج (مثلًا الإعلانات) في السنوات الأخيرة.
  • مقارنتها مع علامات تجارية رائدة مثل Corn Flakes من كيلوج، و منتجات الألياف المنفردة ذات النطاق المحدود يجعل من الصعب جعل الاستثمار في الإعلان أمرًا مجديًا من الناحية الاقتصادية.
  • الافتراض بأن “تناول ألياف الحبوب يبقيك طبيعيًا” أصبح أقل تحفيز للمستهلكين، لأن المستهلكين الآن أكثر اهتمامًا المنتجات التي تروج الصحة الداخلية.
الفرص:
  • يتطلع الناس لأكل صحي.
  • النمو السريع للمنتجات الخالية من الحبوب، و التي تلبي احتياجات الصحة الداخلية (مثل الزبادي و الألبان).
  • ازدياد عدد الأشخاص ممن هم فوق الخمس و الخمسين (عملاء المنتج الرئيسيين).
التهديدات:
  • نمو مبيعات العلامات التجارية الخاصة التي تعد منتجات من ألياف الحبوب.
  • هناك اتجاه لدى المستهلكين نحو الحبوب الألذ.

 

  • دورة حياة المنتج في All-Bran
أنشأت كيلوج العلامة التجارية All-Bran كمنتج و كقطاع ألياف في سوق الحبوب في 1930، و منذ ذلك الحين شهد المنتج نموًا مطردًا مع ضخ الشركة نفقات ترويجية اعتيادية لدعم تطوير المنتجات؛ و كان النمو الأكثر إدهاشًا في 1980 بالتزامن مع دعاية واسعة النطاق لخطة حمية غذائية من خبراء التغذية و الصحة؛ فقد أثرت هذه الحمية الغذائية تأثيرًا مشابهًا للحمية الغذائية اتكينز هذه السنوات.
تلى ذلك انتقال All-Bran من كيلوج إلى مستوى أكثر نضجًا، فمن ناحية المبيعات و بسبب نضج المنتج سعت كيلوج إلى إعادة العلامة التجارية عبر مجموعة جديدة من ألياف الحبوب بغية تزويدها بالنمو المتجدد و الاهتمام؛ و قد أدارت الشركة حملة بتكلفة 3 ملايين جنيه لحث المستهلكين على إعادة تقييم هذه المنتجات، و احتاجت إلى استثمارات كبيرة لدعم استراتيجيتها و تقييم استجابة المستهلك.

all-bran

  • تحديدالمنافع
احتاجت كيلوج إلى تحديد المنافع التي قد تنتج عن أي تغيير تقوم به، و تحديد أي منافع هامة ترتبط بإدارة مجموعة المنتجات؛ و قد حددت كيلوج المنتجات الحالية القائمة على الألياف و التي تقدم أفضل الفرص الحالية و المستقبلية، و قررت التركيز عليها.
و قد جعل هذا التبسيط إدارة محفظة منتجاتها أسهل، حيث استطاع المدراء التركيز على العناصر المشتركة لمجموعة مختارة من المنتجات و تركيز أنشطة التسويق عليها؛ و قد نتج عن ذلك تحقيق وفورات في إدارة و تسويق المنتجات، بدلًا من التركيز الوفورات الإنتاجية؛ بينما لم ينخفض مستوى تعقيد تصنيع كل على حدى، إلا أنها جمعت معًا ضمن مجموعة All-Bran.
و أظهرت دراسات السوق التي أجرتها كيلوج حول اختيار منتجات الحبوب أن العملاء يضعون النكهة ضمن أعلى أولوياتهم، بالرغم من أنهم يريدون حبوب صحية أكثر، إلا أنهم لا يزالون يريدون الطعم الجيد؛ لذا قررت كيلوج تطوير منتج ألذ يندرج تحت مظلة All-Bran مثل رقائق النخالة بالزبادي.
إن وضع مجموعة من منتجات الألياف معًا تحت علامة تجارية واحدة يجعل التواصل مع الجمهور المستهدف أمرًا سهلًا من خلال خطة اتصالات مشتركة.

eco

  • البحث و الترويج
_ البحث:
أجرت كيلوج بعض أبحاث السوق المفصلة مع المستهلكين لمعرفة أفكارهم و آرائهم قبل البدء بالتغيير، و هناك طريقتان أساسيتان لأبحاث السوق:
  • نوعية.
  • كمية.
و تشمل الأبحاث النوعية العمل الدقيق مع عدد قليل نسبيًا من المستهلكين، على سبيل المثال يمكن ملاحظة و استماع حديثهم في المجموعات الصغيرة التي تعد للنقاش بشأن العلامة التجارية، و المنتجات، و التغليف، و الأفكار الإعلانية.. إلخ؛ و يساعد هذا النوع من الأبحاث على تحديد توقعات المستهلكين، و يمكن أن يتم ذلك بإعطائهم صورة للتغليف الجديد المحتمل، و السماح لهم بإبداء آرائهم حول منافع المنتج، و الأسباب التي تجعلهم يستخدمون حبوب الألياف.
ساعدت الأبحاث النوعية كيلوج على تطوير مفهوم لعائلة العلامات التجارية التي تنتج الألياف، و قد كانت المواد الإعلانية و الترويجية و ما قامت به مجموعات المستهلكين مشابه جدًا لما كانت عليه الحملة الترويجية النهائية التي تمنت كيلوج التواصل عن طريقها مع المستهلكين في السوق.
و عندما اكتملت أبحاث السوق النوعية صار من الملائم اختبار المفهوم الجديد التي اتخذته كيلوج من خلال أبحاثها السابقة باستخدام الأبحاث الكمية، و شمل ذلك استخدام أسلوب الاستبيان و الاستطلاع مع عينة أكبر بكثير من المستهلكين المستهدفين، و ذلك بهدف تقدير الأثر على المبيعات إذا وضعت هذه التغييرات في السوق.
_ الترويج:
احتاجت كيلوج إلى التعامل مع العديد من الأمور التي كشفتها أبحاث السوق عند تنبيه الجمهور إلى التغييرات في عائلة العلامة التجارية All-Bran.
  1. يجد بعض المستهلكين أن وضع مجموعة من المنتجات المتفرقة تحت شعار واحد (All-Bran) أمرًا مربكًا؛ و قد كان الحل بضمان أن العبوات تعرض اسم علامة القوة التجارية (All-Bran)، و اسم المنتج (على سبيل الثمال رقائق النخالة)، و قد كان من الحيوي استخدام أنواع خطوط و ألوان متناسقة مستمدة من أسلوب التغليف السابق لضمان الاستمرارية، بالإضافة إلى وضع تنبيه (_مثلًا_اسم جديد، أو نفس الطعم الرائع) لمساعدة المستهلكين على فهم المجموعة الجديدة؛ و خلف كل عبوة تُبين تفاصيل العناصر التي تميز كل منتج في المجموعة، مما يمكن المستهلك من اتخاذ قرار شرائي على أساس من النكهة و القدر الذي يحتاجه من الألياف في حميته الغذائية.
  2. أظهرت الأبحاث أن المستهلكين يرون الحبوب كـ” منتج طبيعي”؛ و هذا مؤشر بيع قوي، و يشير إلى أهمية وضع المكونات على العبوة، لأنه من الممكن أن يُنظر إلى مجموعة All-Bran كجزء من الحمية الغذائية الصحية اليومية؛ فعلى سبيل المثال كانت رقائق النخالة اللذيذة بالزبادي الإضافة الأخيرة على مجموعة All-Bran تدعو لتعزيز الصحة الداخلية لمستخدمي المنتج، و ذلك بتوفير 17% من احتياجاتهم اليومية من الألياف.
  3. نسقت كيلوج بعناية تامة إعلانات الراديو و التلفاز، و العلاقات العامة و الحملات الترويجية في المتاجر، و ذلك حرصًا على الوصول لأعلى حد ممكن من التأثير من خلال حملتها الترويجية؛ و قد شجع ذلك المستهلكين على تجربة المنتجات المجددة و إعادة تقييمها؛ فعلى سبيل المثال قدمت كيلوج في سبتمبر 2004 تحدي All-Bran تحت اسم ‘Feel Great in a Fortnight’ و هو عبارة عن حملة صُممت لجعل منافع العلامة التجارية أقرب للمستهلكين؛ و بذلك أبعدت الشركة علامتها التجارية All-Bran عن الرسالة القديمة “تبقيك طبيعيًا” إلى منطقة الشعور الجيد نتيجة الصحة الداخلية و ذلك باستخدام شعار الحملة “Feel Great” أو “عِش الشعور الرائع”، و عرضت هذه الحملة على 8 ملايين عبوة و على موقع All-Bran على الإنترنت، و استخدمت ويليام شاتنر للترويج لها، و كان التحدي هو أن يقوم العملاء بأكل وعاء من أي من منتجات الحبوب التي تقدمها All-Bran لمدة أسبوعين، و رؤية ما إذا كانوا قد شعروا بالمنافع المترتبة على تناوله؛ و ارتكزت هذه الحملة على حقيقة أن حمية الألياف العالية قد تساعد الناس على الشعور بالخفة و التمتع بطاقة، بالإضافة إلى مساعدة الجهاز الهضمي.
  •  الخلاصة
إذا أرادت الشركات تنمية إجمالي مبيعاتها، فيجب عليها التفكير _بعناية_ بأفضل الطرق التي تمكنها من تمديد دورة حياتها، و ذلك عن طريق إنشاء علامة قوة تجارية و تقديم نوع من الدعم الترويجي المدروس جيدًا، و بالنظر إلى كيلوج فقد استطاعت ضخ نشاط متجدد في عائلة من المنتجات المرتبطة ببعضها البعض.
استعادت كيلوج اهتمام المستهلكين بمنتجاتها التي يمكن أن تلعب دورًا هامًا في تطوير نظام حمية غذائية في عالم واعيٍ صحيًا، من خلال أنشطة تسويق ملائمة و رسائل أكثر ملائمة.
تفيد الحملات الترويجية المنظمة كل الشركات، من ناحية تمكينها من استدامة دورة حياتها، و دورات حياة علاماتها التجارية و منتجاتها؛ إنها الأيام الأولى في تقدير نجاح أنشطة التسويق الداعمة للعلامة التجارية All-Bran لكن المؤشرات جيدة.
  • مــفاهيم
  1. علامة القوة تجارية (Powerbrand):
اسم علامة تجارية قوية تجني إيرادات مرتفعة للشركة.
  1. علامة رئيسية (Masterbrand):
اسم أو وَسم العلامة الرائدة التي تقود نجاح العلامات التجارية الفرعية.
  1. العلامات الخاصة:
العلامات التجارية الخاصة التي تملكها مراكز التجزئة الكبيرة (مثل: معلبات بندة، في مراكز بندة).
  1. وفورات التسويق و الإدارة:
كفاءة التسويق و الإدارة التي تحدث نتيجة العمل على حجم متزايد، و التي تُمكن من تخفيض وحدة الوحدة الواحدة.

 

.Full Text: PDF

Adopted from: http://businesscasestudies.co.uk

 

تحليل SWOT و تخطيط الأعمال المستدام: حالة دراسية شركة إيكيا

Posted on Updated on

من أكثر الشركات المعروفة دوليًا في مجال تأثيث المنازل شركة إيكيا. و قد نمت بشكل سريع منذ أن تأسست في العام 1943، واليوم هي أكبر شركة معروفة في تجارة التجزئة للأثاث بالأسلوب الاسكندنافي. و غالبية الأثاث في إيكيا هو من النوع (Flat-Pack) و هي عبارة عن قطع من الأثاث أو المعدات أو مواد البناء يتم تزويدها ضمن حزم مغلفة في صناديق مسطحة و تكون جاهزة للتجميع من قبل المشتري، مما يسمح بتقليل كلفة التغليف. و تتعامل إيكيا مع مجموعة واسعة من المنتجات تصل إلى 9500 منتج و تتضمن الأثاث المنزلي و الإكسسوار. و تتوفر هذه المجموعة الواسعة من المنتجات في جميع متاجر إيكيا ويمكن للعملاء طلب العديد من تلك المنتجات عبر الأنترنت من خلال موقع إيكيا الالكتروني. و يوجد 18 متجرا في بريطانيا حتى الأن، حيث تم افتتاح الاول في وارينغتون 1987، و في العام 2009 افتتح متجر إيكيا في دبلن أيضًا و هو الاول في ايرلندا.
و تحتوي متاجر إيكيا مطاعم و مقاهي تقدم نماذج من الطعام السويدي، و لديهم أيضًا محلات صغيرة لبيع جميع المواد الغذائية السويدية من كرات اللحم المشهورة إلى المربى. و تتواجد المتاجر في جميع أنحاء العالم. و في اغسطس 2008 أصبح لدى إيكيا 253 متجرًا في 24 بلدًا، بالإضافة إلى 32 متجرا مملوكة و مدارة عن طريق الامتياز.
و استقبلت إيكيا ما مجموعه 565 مليون زائرًا لمتاجرها خلال العام، إضافة إلى 450 مليون زيارة لموقعها الالكتروني. و وصلت مبيعاتها إلى 21.2 مليون يورو في عام 2008 بزيادة قدرها 7%. وأكثر المبيعات كأنت في المانيا، و امريكا، و فرنسا،  و بريطانيا، و السويد. في العام 2008 افتتحت إيكيا 21 متجرًا جديدًا في إحدى عشر بلدًا، و من المتوقع أن تفتتح أكثر من 20 في العام 2009 كجزء من استراتيجيتها للنمو.
تعتبر الأسعار المنخفضة من الركائز الأساسية حسب مفهوم إيكيا و هي التي تجعل المشترين يرغبون بشراء منتجاتها. و تقترن استراتيجية السعر المنخفض بمجموعة واسعة من المنتجات المصممة فنيا بشكل جيد. و تلبي منتجات إيكيا كل مرحلة من مراحل و أنماط حياة عملائها الذين يأتون من جميع الفئات العمرية و أنواع الأسر المختلفة. و يعد هذا امرًا حيويًا في الأوقات التي تنخفض فيها مبيعات التجزئة و في نفس الوقت يزيد من الأسواق المحتملة لإيكيا.
ظلت إيكيا تحرص على الناس و البيئة منذ تأسيسها، وقد وضعت رؤيتُها ” خلق حياة يومية افضل للعديد من الناس” هذا الاهتمام في قلب أعمالها. و استجابت إلى قلق الجمهور المتزايد ضمن اختيارها لمجموعة منتجاتها، و مورديها، و متاجرها و اتصالاتها. و رصدت أيضًا الفرص ضمن نطاق عملها لتوفير حلول مستدامة. و يشجع اهتمام إيكيا بالناس و البيئة على الاستفادة من المواد الخام و الطاقة بشكل أفضل، و هذا بدوره يحافظ على التكلفة المنخفضة و يساعد الشركة على لوصول إلى أهدافها نحو الاستدامة، و يكون لها تأثير ايجابي شامل على البيئة.
1
توضح هذه الحالة الدراسية السبب في الاعتقاد بأن الموقف البيئي القوي قد يكون ممارسة جيدة في قطاع الأعمال بالنسبة لشركة إيكيا.
تحليل SWOT
تقع أهداف إيكيا في الاستدامة و التصميم البيئي (التصميم الذي يأخذ في اعتباره البيئة) في مركز استراتيجية أعمالها. وقد أطلقت خطة الاستدامة الجديدة لتقود الشركة حتى العام 2015، و سوف تجمع فيما بين القضايا الاجتماعية و البيئية و الاقتصادية.
تستخدم إيكيا تحليل SWOT لمساعدتها في تحقيق أهدافها، و هي اداة للتخطيط الاستراتيجي، و تساعد شركات الأعمال في التركيز على القضايا الرئيسية، و يعتبر تحليل سوات المرحلة الأولى في التخطيط و يركز على نقاط القوة و الضعف و الفرص و التهديدات لكل مشروع أو منظمة. نقاط القوة و الضعف داخلية، و هذا يعني أنها ضمن سيطرة شركات الأعمال، و يمكن أن تشمل مجالات التسويق، و التمويل، و التصنيع و التنظيم. أما الفرص و التهديدات فهي عوامل خارجية و هذا يعني أنها خارج سيطرة شركات الأعمال، و يمكن أن تتضمن البيئة، و الأوضاع الاقتصادية، و التغيرات الاجتماعية، و التقدم التكنولوجي.
2
يمكن لشركات الأعمال خلق الفرص و مواجهة التهديدات من خلال الاستفادة القصوى من نقاط قوتها و معالجة نقاط ضعفها. على سبيل المثال، من نقاط القوة لدى إيكيا هو الهدف الاستراتيجي بعدم استخدام مواد أكثر من اللازم في عملية الإنتاج لكل منتج. بالإضافة إلى ذلك، فأنها تقوم بتطوير خطة المنتج بحيث تزيد من استخدام المواد المعاد تدويرها.
طاولة NORDEN تستخدم خشب من نوع Knotty، و هذا النوع من الخشب عادة ما يتم رفضه من قبل تجار التجزئة و المصنعين على أساس أنه غير صالح للاستخدام. لكن شركة إيكيا قامت بجعل هذه النوع من الخشب جزءًا من تصميمها المميز.
أما كراسي OGLA فيتم صناعتها باستخدام النفايات الخشبية ( النشارة الخشبية)، و طاولات LACK تستخدم البطاقات الصلبة بين صفائح الخشب من أجل تقليل الحاجة إلى الخشب الصلب.
عوامل القوة
يمكن أن تشمل نقاط القوة الخبرة التسويقية المتخصصة للشركة أو موقعها الجغرافي. فعوامل القوة تشمل أي جانب من جوانب الأعمال التي تضيف قيمة للمنتجات و الخدمات. و تشمل نقاط القوة في إيكيا:
  • علامة تجارية عالمية قوية و التي تجذب العملاء الرئيسين، و تضمن نفس الجودة العالية في جميع أنحاء العالم.
  • رؤيتها، ” من أجل خلق حياة يومية افضل لكثير من الناس”.
  • فكرة قوية _ تعتمد على أساس تقديم مجموعة واسعة من المنتجات ذات وظائف متعددة و بتصميم مميز و أسعار منخفضة.
  • تصميم جماهيري _ الوصول إلى التوازن المثالي بين الوظيفية و الجودة و التصميم و السعر. أن وعي إيكيا لناحية الكلفة يعني أنها تأخذ الاسعار المنخفضة في الاعتبار عند تصميم كل منتج منذ البداية.
و تساهم نقاط القوة تلك في إيكيا بجعلها قادرة على اجتذاب و استبقاء عملائها.
من الطرق التي تقيس إيكيا فيها عوامل قوتها هي مؤشرات الاداء الرئيسية (KPI). و تساعد مؤشرات الاداء على تقييم التقدم في تحقيق الرؤية و الأهداف طويلة المدى من خلال تحديد الأهداف و رصد التقدم الحاصل في تحقيقها. من الأمثلة على مؤشرات الاداء الرئيسية في شركة إيكيا هو نسبة الشركات الموردة التي تم اعتمادها من خلال IWAY، و هي طريقة إيكيا في شراء منتجات التأثيث المنزلي. و يحدد هذا المبدأ التوجيهي المتطلبات الاجتماعية و البيئية و التي تتوقعها إيكيا من مورديها.
وتمتلك إيكيا القوة أيضًا من خلال عمليات الإنتاج:
  • زيادة استخدام المواد المتجددة_ قامت إيكيا بزيادة استخدام المواد المتجددة من 71% إلى 75% في العام 2009.
  • استخدام أكثر ذكاء للمواد الخام_ زادت إيكيا من استخدام النفايات المعاد تدويرها أو المستصلحة في إنتاج الطاقة في جميع متاجرها من 84% في العام 2007 إلى 90% في العام 2009.
  • الالتزامات بالحجم_ تؤمن إيكيا بإنشاء شراكات طويلة الأجل مع مورديها من أجل تحقيق ذلك. من خلال الالتزام بشراء كميات كبيرة على مدار سنوات عديدة بالتالي يمكنها التفاوض على خفض الأسعار. وهذا بدوره يفيد الموردين أيضًا لأنهم سيحصلون على أوامر طلب مضمونة.
  • وفورات الحجم_ أي الشراء بكميات كبيرة و الحصول على اقل كلفة.
  • التوريد من أماكن قريبة في سلسلة التوريد لتقليل تكاليف النقل.
  • تسليم المنتجات مباشرة من المورد إلى متاجر إيكيا لتقليل تكاليف المناولة و التقليل من المسافات المقطوعة بالتالي التقليل من انبعاثات الكربون.
  • استخدام أحدث التقنيات_ كما هو الحال في كرسي OGLA والتقليل من استخدام المواد اللازمة لصنعه.
 
الفرص
تستخدم شركات الأعمال عوامل قوتها من أجل الاستفادة من الفرص التي تنشأ، و تؤمن إيكيا أن تركيزها البيئي في عملها سيؤدي إلى نتائج جيدة حتى في الاسواق الحساسة للسعر. كما ورد عن الشركة:
” هناك فرص حقيقة لإيكيا من خلال توفير الحلول التي تتيح للعملاء بأن يعيشوا حياة أكثر استدامة في منازلهم، و تعمل إيكيا على تطوير حلول فعالة للعملاء لدعمهم على تدوير أو إعادة استخدام المنتجات المستخدمة بحيث أن لا يوجد منتج تنتهي حياته في النفايات، بل أنه سيدخل في منتجات جديدة في شركة إيكيا” .
من الفرص التي تستفيد منها إيكيا ضمن جدول الاستدامة خاصتها:
  • الطلب المتزايد على المنتجات الصديقة للبيئة.
  • الطلب المتزايد على المنتجات قليلة الثمن، حيث أن الاتجاهات في المناخ المالي الحالي تتجه إلى التسوق اقل من المتاجر الغالية.
  • النداءات بتقليل استخدام المياه وتقليل انبعاثات الكربون.
لدى إيكيا مجالات للتركيز في عملها مع الاستدامة، و كل مجال يمكن أن تقوم إيكيا بدعمه بطرق مختلفة:
  • لحلول الاستدامة في المنزل_ تقدم إيكيا نصائح و أفكار عبر الإنترنت لهذا الغرض.
  • الاستخدام المستدام للموارد_ تسعى إيكيا للوصول إلى ” صفر نفايات” أي لا يوجد منتجات يتم إرسالها إلى مكب النفايات، و معالجة مياه الصرف الصحي و برامج للحد من استخدام المياه.
  • تقليل انبعاثات الكاربون_ تهدف إيكيا للحد من استخدام الطاقة، و الاعتماد أكثر على الطاقة المتجددة، و خفض استخدام النقل الجوي و التقليل من التعبئة والتغليف، و تشمل مبادرتها لعمليات النقل الصديقة للبيئة تخفيض رحلات العمل الخاصة بنسبة 20% و 60% بحلول العام 2015.
  • تطوير المسؤولية الاجتماعية. و تشمل سياسة إيكيا تقديم الدعم للجمعيات الخيرية مثل الصندوق العالمي للحياة البرية وا ليونيسيف و منظمة إنقاذ الطفولة.
  • أن تكون منفتحة مع جميع أصحاب المصالح. و ينطوي ذلك على بناء الثقة من خلال التواصل الجيد مع المستهلكين، و زملاء العمل، و صانعي الرأي الرئيسيين والصحافة. الاستدامة هي الجزء الرئيسي في صورة إيكيا.
نقاط الضعف والتهديدات
نقاط الضعف
يجب على إيكيا الاعتراف بنقاط ضعفها من أجل تحسينها وادارتها. و يمكن أن يلعب ذلك دورًا رئيسيا في المساعدة على تحديد الأهداف و وضع استراتيجيات جديدة. يمكن أن تشمل نقاط الضعف في إيكيا:
  • حجم و نطاق أعمالها العالمي الأمر الذي يجعل من الصعب عليها السيطرة على المعايير و الجودة. بعض البلدان التي تصنع فيها منتجات إيكيا لا تطبق تشريعات للسيطرة على ظروف العمل. و يمكن أن يكون ذلك الحلقة الضعيفة في سلسلة توريد إيكيا، مما يؤثر على وجهات نظر المستهلكين عن منتجات إيكيا. نظام IWAY المستخدم في إيكيا يحرص على تدريب مفتشين لزيارة المصانع للتأكد من أن الموردين يلبون متطلباتها.
  • الحاجة إلى منتجات منخفضة التكلفة. هذا يحتاج إلى أن تكون إيكيا متوازنة في أنتاج نوعية جيدة. تحتاج IKEA أيضًا إلى تمييز نفسها و منتجاتها من المنافسين. و تؤمن IKEA بأنه ليس هناك حل وسط بين أن تكون قادرة على تقديم منتجات ذات نوعية جيدة و بأسعار منخفضة.
  • تحتاج إيكيا للحفاظ على التواصل الجيد مع عملائها واصحاب المصالح الآخرين في أنشطتها البيئية. و حجم الأعمال يجعل ذلك مهمة صعبة. تقوم إيكيا بإصدار منشورات مطبوعة و إلكترونية (مثل الناس والبيئة) و تنفيد حملات تلفزيونية و إذاعية من أجل تمكين التواصل مع مختلف الفئات المستهدفة.
التهديدات
إذا كانت الشركة تدرك التهديدات الخارجية المحتملة، فأنها يمكن أن تخطط لمكافحتها عن طريق توليد الأفكار الجديدة، و يمكن لإيكيا استخدام نقاط قوتها لمواجهة التهديدات في السوق. و تنجم التهديدات في إيكيا عن:
  • الاتجاهات الاجتماعية_ مثل البطء في دخول سوق الإسكان من قبل المشترين الذين يدخلون للمرة الاولى. و يعتبر سوق الإسكان هو السوق الأساسية لتسويق منتجات إيكيا.
  • قوى السوق_ العديد من المنافسين يدخلون أسواق التأثيث و المنازل منخفضة السعر، تحتاج إيكيا إلى تعزيز المزايا الفريدة التي تتمتع به من أجل مواجهة المنافسين.
  • العوامل الاقتصادية _ مثل الركود الذي يؤدي إلى التقليل في أنفاق المستهلكين و التقليل في الدخل المتاح بعد الأنفاق على السلع الأساسية (Disposable Income).
تتناول إيكيا هذه التهديدات بطرق مختلفة، و تقوم بإدارة التهديدات و نقاط الضعف من أجل تحقيق نتائج ايجابية.
فمثلًا:
الاتجاهات الاجتماعية: تقوم IKEA بوضع تعليمات عبر الأنترنت لتوجيه العملاء إلى حياة أكثر استدامة. هنا يمكن أن تركز على تقديم اثاث لتحسين المنازل في حال تباطؤ سوق الإسكان. و تقوم بدعم العملاء بالنصائح و الأفكار على موقعها على شبكة الأنترنت للحد من تأثيرهم على البيئة و حفظ اموالهم . و يتم تدريب الموظفين على الاستدامة، سواء على مستوى ما تقوم به و كيف يمكن لها تحمل المسؤولية لتحقق الاستدامة.
قوى السوق: تعتبر إيكيا من الشركات الكبيرة بما يكفي للتمتع بمزايا و فورات الحجم الكبير، الأمر الذي يقلل من معدل التكاليف على المدى الطويل من خلال استخدام التكنولوجيا بشكل افضل مثلا، أو توظيف مديرين متخصصين. تعطي وفورات الحجم الكبير أيضًا شركات الأعمال ميزة تنافسية إذا تم عكس وفورات التكاليف إلى على الزبائن في شكل تخفيض اسعار. ويضع ذلك حواجز عالية امام الشركات الصغيرة التي تدخل إلى السوق.
العوامل الاقتصادية: يخلق انخفاض اسعار منتجات إيكيا طلبا على تلك المنتجات بين العملاء في الأوقات المالية الصعبة. من المهم جدًا الحفاظ على أسعار منخفضة قدر الإمكان عند كساد اسواق التجزئة. تستهدف استراتيجية التسعير في إيكيا المستهلكين ذوي الدخول المحدودة، و تستهدف منتجاتها أيضًا ذوي الميزانيات العالية من خلال النوعية و التصميم الجيدين. يجب أن تضمن الشركة أن تكون معروفة بأن منتجاتها هي الارخص في السوق في المستقبل. و تلعب الاتصالات دورا مهما هنا.
خلاصة
IKEA هي العلامة التجارية العالمية المعروفة من بين مئات المتاجر في جميع أنحاء العالم. من أجل تحسين الأداء، يجب أن تقيم البيئة الخارجية والتنافسية لها من أجل الكشف عن الفرص الرئيسية التي يمكنها الاستفادة منها و التهديدات التي يجب التعامل معها. تستجيب إيكيا للقضايا الداخلية و الخارجية على حد سواء بطريقة استباقية وديناميكية باستخدام عوامل قوتها و الحد من نقاط ضعفها. من خلال ذلك، تصبح إيكيا قادرة على تحقيق النمو الذي تحتاج إليه للإبقاء على هوية قوية في السوق.
يجمع شغف إيكيا بين التصميم و انخفاض الاسعار، الاستخدام الاقتصادي للموارد، و المسؤولية تجاه الناس والبيئة، و تظهر جميع منتجات الشركة وعملياتها و أنظمتها موقفها البيئي، على سبيل المثال، فأن الاستخدام الذكي للتعبئة و التغليف و التصميم تعني أن كل البنود يمكن وضعها في صندوق والذي يعني أن رحلات تسليم اقل. الأمر الذي يؤدي إلى تقليل أنبعاثات الكربون.
تؤمن إيكيا بأنه لا يوجد حل وسط بين القيام بعمل جيد او أن تكون جيدًا، فهي تهدف إلى الذهاب أبعد من الربحية و السمعة. فهي عازمة على أن تصبح مثالًا رائدًا في تطوير أعمال مستدامة. الأمر الذي يؤدي إلى خلق حياة أفضل لعملائها. و قد توصلت إيكيا إلى حقيقة مهمة في مجال الأعمال مفادها (أن تكون مستداما ومسؤولا فهو ليس بالأمر الجيد للعملاء و كوكب الارض فقط،، بل هو جيد أيضًا لأداء الأعمال).
اسئلة على الحالة الدراسية
  • صف ما المقصود بالتحليل البيئي SWOT.
  • اشرح الاختلافات بين العوامل الداخلية و الخارجية.
  • حلل الطرق التي اتبعتها إيكيا من أجل التقليل من التهديدات التي تواجهها.
  • ناقش مساهمة التحليل البيئي SWOT في نمو الأعمال في شركة إيكيا

Full Text: PDF.

Adopted from: http://businesscasestudies.co.uk
ترجمهُ: د. محمد العضايلة.
مراجعة و تدقيق: أسماء اليحيى.